許多企業,經營遇到困難時,老板們通常都想向外取經。其中*受歡迎都莫過于阿米巴模式了。都說阿米巴模式好,你們真的懂得什么叫阿米巴嗎?

阿米巴經營模式源于稻盛創業早年的困境,當時他一個人既負責研發,又負責營銷,當公司發展到100人以上時,覺得苦不堪言,非常渴望有許多個自己的分身可以到各重要*承擔責任。于是,他把公司細分成所謂"阿米巴"的小集體,從公司內部選拔阿米巴領導,并委以經營重任,從而培育出許多具有經營者意識的管理者。

"現在很多企業都對阿米巴經營感興趣并且已經開始大膽的去實踐這種經營方式,但是,國內采用阿米巴模式的企業卻很少有人能夠理解它背后的根本,很多企業家把‘阿米巴經營’理解為‘簡單的內部獨立核算和交易系統’,這通常導致了失敗。

在傳統模式下,無論是職能式的組織或者矩陣式的組織,各個*之間都是有*墻的,大家在公司領導的要求下做事情,領導再負責考核。績效考核通常也是打混仗,憑印象,在分工合作的情況下,經營績效與所有人都有相應的關系,很難評判哪個團隊做的好,或者做的差。許多企業常常標榜自己是"以結果為導向的""用數據說話"這樣也會帶來一些問題:

1. 沒有績效或者經營結果的事情沒有人愿意做,比如新產品的研發投入,可能需要投入很多年,但是在經營績效的考核下,愿意投入的人少,對企業的長期發展不利。

2. 如果評判結果不是按照經營績效來看,而是憑印象,模糊化處理,通常也會造成"干多錯多",有事情來之后大家互相推諉扯皮,很難全力投入去完成。

所以,稻盛和夫先生提倡"要讓經營像玻璃般透明"

試想,如果每個*都能夠把自己創造的收益用貨幣量化出來,每個*不就有了經營的動力?阿米巴模式中,*與*之間的業務交接采用支付的方式進行,也就是說,A*交給B*的半成品,B*必須用錢去買,只有這種購買成立后,業務流程才能繼續往下走。這個理念和海爾提出的市場鏈相似,如果每個環節都用真金白銀去購買上一個環節的產出,每個人就一定是"*苛刻的績效考核者",誰會浪費自己的錢呀?如此一來,每個環節都必須竭盡全力討好自己的下游用戶,這樣生產出終端產品就一定是*優質的。直到這一步,阿米巴模式都沒有任何問題。

但是*核心的問題是價格怎么確定?誰來決定購買價或成本價呢?

稻盛合夫先生的答案是"領導定價"。什么樣的領導能夠核定出某個環節的附加價值?稻盛和夫先生給出的答案是,領導必須要既是"圣人"又是"能人"!"圣人"代表領導不偏私,不會為自己家的"小舅子們"多核定一點價格;"能人"代表領導無所不知,了解市場上的各類價格,了解企業的成本結構,了解改進的空間……但問題是,這可能嗎?

很多管理模式從邏輯上說是*成立的,但邏輯成立并不代表這類管理模式可以落地,因為在現實中不可能出現邏輯中的假設。

阿米巴模式通常是內部定價,在這種情況下由于缺少規模效應,或者由于"內部壟斷",定價通常會比外部服務商貴很多,在各*各自負責經營的情況下,這個問題會被進一步激化。大量的內部討價還價;轉向尋求外部資源服務,或者每個*均提高自己的服務定價,都是可能存在的結果。

除了定價問題之外,還可能存在的另外一個問題就是阿米巴經營者為了提高經營績效,導致質量問題頻繁發生。

為了提高利潤,通常會用到如下幾種打法:提高營收額,降低成本,提高生產效率。通常的價值鏈傳遞從銷售*發起,在企業內部層層傳遞。大部分的配合*的手法為降低成本,提高生產率。沒有嚴格的流程和制度的管理下,降成本運動通常帶來的惡果就是質量的降低。

我曾經合作過一個下游的供應商,在并購了幾家同行之后大舉推行過阿米巴模式,管理者原本希望可以通過此方式推動各*合作,但是事與愿違。與我們合作*多的工程服務的*也在經營的指標的壓力之下,千方百計的導入降成本運動,偷換產品原材料來降成本,縮短加工時間來提高效率,導致各種品質問題頻發。且各*之間的"*墻"因為結算問題更加嚴重,A*談好的業務條款很難在內部執行下去,各個*由于自己的KPI設定,優先級定調均不同,層層阻礙。*后的結果就是交付常常拖延,品質一直異常,得罪了所有的客戶。訂單量大減,*后只能破產倒閉了事。

戰略決定成敗取決于高層決策者的前瞻能力,細節決定成敗取決于中層與基層的執行力。但執行力的根本在于制度設計能力。重點不在于如何一鱗片爪地模仿*企業的制度,而是了解他們到底是基于什么原理或原則來設計出這些制度的,從而真正啟發我們如何通過制度設計打造執行力。