作為2009年的流行語之一，快速時尚曾被含糊地理解為便宜和時尚。在大多數人還沒來得及弄清楚快速時尚究竟為何物時，它已經風行天下并膾炙人口。去年秋天，快速時尚的主要制造者之一H&M在日本的橫濱、新三鄉、澀谷、新宿的四家店鋪相繼開業，并計劃于2010年在大阪、武藏村山Mu、吉祥寺等地繼續開店。據說過不了太久，就會在大型購物商場看到H&M的店鋪。去年，forever21為趕超先行一步的H&M，今春在Marui新宿、松坂屋百貨銀座店、Tokyo-Bay等完成新店開業，時至今日已發展到在日本擁有50家直營店的經營規模。而更早進入日本市場的ZARA已在各大城市開始了2號店的開店計劃。

     至今還持觀望態度的日本內資服飾品牌，在不知不覺中發現，外資快速時尚品牌已經變成了有力的競爭對手。而處于尷尬境地的日本內資服飾品牌不得不重新面對本品牌的市場定位、定價、店鋪拓展計劃等一系列有待解決的問題。

     為搭年底消費市場這趟便車，DonQuijote有限公司也打出了新型快速時尚品牌“TokyoCoverGirl”這張牌。2010年是需要日本國內服飾品牌對快速時尚作出快速反應的一年。

     為應對因H&M、Forever21等外資進入日本市場所產生的沖擊，很多日本企業引進了快速時尚的經營模式。快速時尚是以低價格、數量少、款式多樣、購物過程的時尚體驗等為特點的經營模式。引進這種經營模式的日本企業不在少數，但除了單純追求廉價和快速時尚的模式以外，成功案例卻寥寥無幾。要與擁有全球市場及有效的國際化貨品渠道的跨國企業相抗衡，必須從店面陳列、產品企劃、生產、物流等多環節進行全面調整。

店鋪數量翻番

     BaroqueJapanLimited的AZULbymoussy自2008年9月在AEONLAKETOWN的一號店開業到今天，*16家店鋪的銷售額分別在所處商圈大廈同類品牌中保持著前幾位的驕人業績。單店年營業額在4億日元左右。在這之前該品牌也經歷了從市區高檔品牌商圈的高盈利模式向快速時尚模式轉變的過程。并且在轉型的同時成功完成了市郊商圈的市場拓展。由于這種經營模式受到消費者的認可，AZULbymoussy的店鋪不再受到周邊環境及客流量的客觀環境因素的影響。

     在服飾行業市場拓展舉步維艱的大氣候下，AZULbymoussy的2010年發展戰略目標是將店鋪數量翻一番。它的模式是，在具備大型服飾品牌管理經驗的事業部長帶領下，首先精簡總公司工作人員，其次在產品企劃、生產環節作出調整，將Moussy系列的牛仔褲、長袖T恤等金牌產品保留在總公司，采取自主產品企劃與開發。其他產品線根據情況轉而采用OEM方式或ODM方式進行產品企劃與生產。由此在經營戰略上分出不同層次。同時在新產品開發與生產上提高效率，迅速捕捉流行趨勢與元素，并以最快的速度將其反映在產品企劃與生產中，同時通過店面產品陳列及購物環境的營造，有效傳達產品內涵及品牌文化。

根據特征定出品牌“味道”
 
     SANEIInternational的FREE’SMART在2009年問世后，各店鋪均超額完成銷售任務。抓住不滿足于百貨商場購物的消費者是FREE’SMART的一大經營方針。通過嘗試各種商圈環境如郊區、市中心，嘗試各種運營模式如店中店、連鎖店、直營店的長期摸索，他們找到了適合自己的快速時尚經營模式。FREE’SMART模式的關鍵不在生產環節上，而在于如何保證零售SPA的信息與物流的暢通無阻。他們把重點放在了如何做好零售商。為此他們學習了不少成功的零售企業的供應鏈管理成功案例。零售價格可以多低，庫存數量很關鍵。這就要求必須嚴密監控銷售情況，并能夠迅速做出判斷與行動。貨品到店入庫工作，店鋪間的貨品調換工作等物流體系必須是高效率的。FREE’SMART繼續在店鋪運營、貨品管理的效率化的道路上摸索前行。

     2009年的日本國內服飾企業疲于價格大戰。但消費者要的不是廉價的時尚。在流行趨勢、流行元素更新更快、更具品牌特質與品牌文化、店內氛圍、導購的品位與狀態等因素綜合比較下，性價比才是消費者最關注的。

     低價位與高品質之間的落差如何做到？打造高效供應鏈管理、根據自身品牌特質定出品牌的“味道”。沒有這些，就無法打動消費者的心。