*，人力資源外包不僅僅是人事代理。

       對于國內很多銀行來說，對于人力資源外包的認識還停留在“人事代理=人力資源外包”的傳統層面，認為招聘和培訓等實施外包是可以的，而對于薪酬管理、績效管理、人力資源規劃等人力資源管理的核心內容則認為是不可觸摸的“禁區”，是堅決不允許外包的。實際上，這種想法是相當片面的，也是落后于國際同行的。根據美國Gartner公司的調研顯示，2006年末，亞太地區現有以及正在規劃的人力資源外包職能中，41.8%的企業選擇了招聘與培訓外包，27.3%的企業選擇了績效管理外包，20%的企業選擇了薪酬管理外包，10.9%的企業選擇了人力資源戰略外包。由此可以看出，依據自身戰略發展需要和企業內部人力資源管理實力的強弱，企業既可以有選擇的把招聘、培訓、檔案管理、工資發放等事務性、社會性的人力資源管理業務外包出去，也可以策略性地將人力資源規劃、績效管理、薪酬管理等高難度、高專業化的職能進行外包。

　　第二，人力資源外包不僅僅是勞務派遣。

       傳統的勞務派遣方式大都局限于處理勞動合同關系和代發工資等簡單業務，派遣人員主要集中在保安、前臺服務、餐飲等低門檻崗位。例如北京各大銀行目前都沒有自己的安保押運人員，所有這方面的業務都外包給一家安保公司予以代理。而現階段的人力資源外包有了兩點顯著的新變化，一是外包崗位的范圍在擴大，層級在提高。例如國內較早實施人力資源外包的華夏銀行，在支行層級，除了支行長之外，其他崗位人員的選拔和錄用均來自第三方外包服務機構。二是外包機構除了繼續提供傳統的人事代理服務，還新增了“提升外派員工綜合技能”和“專業化管理外派員工”等新型專業服務。

　　第三，人力資源外包不僅僅是為了規避用工風險。

       很多銀行為了規避用工風險，通過與專業服務公司建立受法律保護的合作關系，從而建立起靈活的員工退出機制。這種用工方式在一定程度上降低了企業的法律風險，但是僅僅依賴對外包機構的法律約束來制約和管理員工，缺乏有效的績效管理和健全的薪酬制度，很難真正發揮外派員工的積極性和責任心。相反，頻繁的員工更換勢必增加用工成本，削弱企業對于員工的吸引力和粘合度，而這與企業最初實施外包的初衷也是相違背的。因此，企業在實施人力資源外包時，應當破除“人力資源外包=規避用工風險”的傳統觀念，轉而樹立“讓專業的人干專業的事”的新型觀念，尋找專業的人力資源外包公司提供專業的服務，為企業的外派員工提供系統化的培訓，幫助他們/她們有序地成長，提升他們/她們的綜合競爭力，而這反過來也有助于培養外派員工的“第二種忠誠”，激發他們/她們的工作熱情和創造性，有助于企業發現并挽留更多更優秀的人才。