培訓的價值
企業的每一個行為和計劃都需要有清晰的目的和意義，這才是價值所在，切不可為了培訓而培訓，不可為了跟風、炫耀企業實力而做培訓。培訓是人力資源管理的重點，但絕不表明你是大企業、規范的企業。
在做培訓計劃之前，首先要對企業的人力資源發展戰略很清晰，這也是企業的發展方向。人力資源管理者應該對每個*的發展重點，或者某一個層級的發展計劃非常明了，仔細分析每個職能，或者每個事業部、項目部所分解出來的目標。比如說銷售部今年的目標之一是完成銷售業績的120%的增長，那么要完成這個目標，需要整體銷售人員的綜合能力提升，接著在績效考核的結果中找出銷售人員所普遍欠缺或不足的能力范圍，如客戶服務能力、客戶關系管理等等。這樣就發現了培訓的需求、培訓的對象以及培訓的定位，把這些和培訓的目的聯系起來，就構成了培訓的價值。
培訓的方式
培訓方式是培訓有效性的決定性因素，企業在制定培訓方式的時候一定要注意幾個問題：
1、培訓的內容設計；這是為了更好地讓參訓人員接受和吸收，是采取互動性強、游戲多的授課方式，還是正襟危坐的課桌方式，取決于對參訓人員的背景調研和課題的定位。假設參訓的是外向、活潑而又年輕的銷售人員，課題又是講團隊協作的，那么設計一些有趣而又有啟發的游戲，會讓他們更投入、更有收獲。而如果參訓對象是40歲以上的副總或高層級別，設計一些案例分析和研討會更有成效。
2、定出來的課題，是由內部講師主講，還是請咨詢公司的講師來講；對于有內部講師的企業來說，讓內部講師來講其最擅長的課程是不錯的選擇，因為內部講師有充足的時間和機會與培訓對象相處，能夠了解真正的培訓需求、了解行業情況，甚至了解培訓對象的性格特征，可以用參訓者最喜歡的方式去演繹。但是，內部講師也有其局限性，他們往往權威性不夠，由于和參訓對象是同事或同級，所以說服力有時候略顯不足。這一點，如果有長期合作的咨詢公司或者講師是*的，他們既可以在咨詢過程中深入了解企業情況，也可以保持其知識傳播的權威性和說服力。
3、培訓的時間安排；這是非常有技巧的一個問題。有些企業把培訓安排在周六、周日，甚至是晚上、公眾假日等，這種占用員工私人時間的做法實在是不妙，員工面對再好的培訓可能心中只有兩個字：反感。但有的企業把培訓安排在大型總結性會議（如季度、年度會議）的前后，則取得了不錯的激勵效果。員工在聽取了老總激昂的總結之后再聽課，充電的同時不免信心倍增，內心一定對企業有感激之情，繼而更加發憤圖強。
4、培訓地點；如果需要大量互動的培訓，熟悉的環境對參訓者比較好，比如在自己公司的會議室里，員工更能想起經歷過的事情，更能觸景生情，思維更投入地跟著講師的進程。
5、參訓對象；有些課程并不適合各個層級或各個*的員工一起參加，比如領導力、中層管理等課程就不適合基層的員工和自己的領導一起參加，一來沒有在管理職位的經歷，就很難理解透徹課程的內容，再者一起聽課也對日后的合作有影響，一些管理技巧可能就會因此實效。如果覺得某些基層員工很有升遷的潛力，那么不妨讓他參加一些公開的管理課程，和其他企業的員工一起學習交流，效果會更好。
培訓的評估
和項目一樣，培訓也應該有總結、有分析、有評估，而且應該在培訓之前就讓參訓者知道有這樣一個動作，甚至培訓的評估應該和績效考核或獎懲制度掛鉤，達到真正讓參訓者重視的效果。因為公司舉辦培訓，是一種投資，既然是投資就需要看到回報和效益。雖然這種回報可能不是立竿見影、馬上兌現的，也可能是很微妙的，但是我們仍然需要對培訓做出分析。當然，培訓沒有效果可能并不是參訓者的問題，也可能是講師的問題，所以，培訓的評估就變得愈加重要了。
培訓評估應該分兩部分，內容包括：
1、了解參訓人員對培訓本身的評估
a.對培訓內容的理解程度；
b.能啟發自己思維的培訓內容有哪些；
c.培訓的時間、地點、環境怎樣；
d.對講師的表現有何評價和建議；
e.認為可以應用到工作或者生活中的有哪些內容；
f.是否愿意深入學習這個課程，或者其他感興趣的課程；
2、對參加培訓的人員的評估
a.培訓過程當中的表現（如積極參與互動、發問等）；
b.參訓后能講出體會和收獲、提出有效的建議和意見；
c.參訓后1個月、3個月的業績表現（培訓所提升的目標能力）；
d.能否主動提出與自己工作相關的培訓需求，以及期望培訓后的業績表現；
評估應該盡可能地使用數據和文字敘述，有必要的時候還要面對面地單獨溝通，才可以地了解真實的培訓效果。因為任何績效所產生的結果都是復雜的，原因來自多方面，人力資源管理者應該懂得綜合地去分析和總結。另外，評估的結果是下次培訓計劃的重要參考，企業必須根據評估的結果來決定下次的培訓方式，這才能做到精益求精、不斷改善。
培訓是企業發展的助推器，也是激勵員工、發展員工的一把利器，這個工具能否*化地發揮效用，取決于企業是否能夠找出培訓的價值，運用適當的培訓方式并且深入、細致地評估培訓。
