年終獎的序幕已徐徐拉開，獎金對于員工來說是一種物質獎勵。如果員工的績效優良，工作成績突出，為企業的發展做出了貢獻，就應該給予獎勵，一來是企業對員工努力的承認；二來是用以激勵員工繼續努力工作，實現更佳的工作表現。年終獎不但體現了公司對員工一年來工作的尊重，對提升公司的整體形象和聲譽還是有不小的幫助。今年年終獎發放有什么新趨勢？企業應該如何構建其薪酬戰略和有效的激勵機制？年終獎后，企業內部將引發幾級跳槽大地震？年終獎的“激勵”引發的是正面“響應”還是負面的“影響”。這一切全由不同的企業采用的不同做法來決定。

　　正面“響應”

　　這類企業多為大型企業，年終獎發放方式，很大程度上取決于企業的人力資源管理水平的高低，是否存在科學的、完善的工作績效考評制度。尤其是企業管理正規程度上升到一個層面上，在人力資源管理系統較為健全、管理比較規范的大企業中，一般都公開年終獎的計算以及發放方案。規章制度面前人人平等，完全按照績效進行考核，有章可循、有法可依、數據說話、指標發言。大家自己做了多少，心中有數，該拿多少，沒有異議。而對企業老板來說，深知給企業帶來*利潤的是員工，勝利成果是要大家來享受的，在觀念上真正意識到人力資源的價值和作用，以*獎勵去“激勵”員工，是為了明年有更大的收獲。既重獎*秀的人才，希望他們長期留下為企業的更大發展做出更大貢獻。又獎勵其他員工的貢獻，如果沒有員工的忠誠度，沒有員工創造的價值，那么就不會存在客戶，企業的利潤當然也不會豐厚。同時把年終獎作為聯絡企業與員工之間感情的一種辦法，配合年底大餐上董事長的講話，向大家陳述一年來的大事、成績、產值、利潤，將明年設想和藍圖公布，紅包配藍圖，誰會舍得離開這種企業？定會群情激昂、摩拳擦掌，準備好來年大干一場，給企業以*的“響應”。人人會把希望寄托在企業，個個愿意為企業的發展貢獻出自己的全部力量。因為員工們也深知，鍋滿碗才滿，先讓老板的錢包鼓起來，只有老板賺錢、老板高興，才有明年更大的奶酪、更豐厚的年終獎。

　　負面“影響”

　　這種企業多為小型私企，因為沒有專職考核班子，又沒有正規的管理機制，平時僅有的規章制度多為對員工的管卡壓，或只罰不獎制度，年末績效考核臨時抽調幾個人，既不懂考核又夾雜著家族、同學、鄉親等復雜關系，屬于定性考核。沒有量化的不公平考核之后，發放了不公平的量化年終獎。同時老板也把年終獎金看作成本或負擔，在激勵的問題上沒有系統化思考，在操作上簡單化處理，結果，傷了不少員工的心。大家覺得在這種企業干，也就是為了吃飯，談不上有發展平臺，只有今天，沒有未來。所以，嚴重“影響”了員工的情緒，常常在年終獎后，跑掉了不少骨干力量。

　　要改變這種局面，要從根本上入手：*、要像看待企業經營計劃一樣認真的看待激勵計劃和業績目標績效，每個員工都設有崗位責任制的約束和激勵。年終獎絕不僅起到一個總結和獎勵一年成績的作用，它還應該讓員工對將來的一年有一個清醒的認識。分享公司利潤、激勵員工，吸引人才加盟，才是發放年終獎的最終目的。第二、對員工的激勵問題思考要像產品設計方案一樣慎之又慎，一般年終獎比起其他的激勵方式來說，并沒有什么特殊效果，員工并不為此會感恩戴德，因為這錢是他們積蓄了一年辛苦，少拿了多少加班費、甚至包括工資才零錢湊整錢積攢起來的。更重要的是符合每個人的工作表現，公平才能安穩人心，如果摻雜其他因素，每次發放獎金之后，都將會是山雨欲來風滿樓，引發跳槽大地震，年終獎之后跳槽形成了近年來*職場*的跳槽風波。第三、對待年度業績評價和激勵兌現要像對待客戶合同一樣嚴肅，年終獎是為了對做出高績效的員工進行獎勵，工資是對員工日常工作的一種回報體現。這個問題在激勵系統中稱為付薪理念問題，是經常會被忽視的，但卻是最最核心的問題。處理不當，年終獎成了短期激勵行為，激勵無法形成，或者反成了負面多級放大器，激勵沒有響應，“影響”倒是放大了許多倍，獎金倒成了打狗的“肉包子”，使企業發生不該發生的故事。