股權激勵新規的出臺，提供了長期激勵機制的可能工具。但要化“可能”為“必然”，需要績效管理體系等方面的強力支持。
不久前，**出臺了《上市公司股權激勵管理辦法》（試行），已于2006年1月1日生效的這個管理辦法旨在對*上市公司建立股票期權、限制性股票或其它以股權為載體的長期激勵機制進行引導和規范。
作為企業人力資源戰略的重要組成部分，作為吸引、保留和激勵高端人才、關鍵人才的重要工具，長期激勵機制--特別是以股權為載體的長期激勵機制--的缺位使*的國有企業和上市公司在人才競爭中往往處于不利地位。該辦法的出臺不僅僅是為*的上市公司提供了一種或某幾種可以采用的股權激勵方案，更重要的是，它將引導這些公司在股東、高級管理人員乃至員工中建立一種新型的利益互動共享機制，在這種機制下，公司的長期發展和價值增長將得到有力的支持和促進；同時，在不同的公司、不同的企業戰略下，建立這種機制的路徑和方案將是非常個性化的。
辦法中提出的股票期權和限制性股票是兩種應用范圍較廣、標準化程度比較高的股權激勵工具（在正式發布的試行稿中，將原來在征求意見稿中提到的含義較為模糊的"股票激勵計劃"改為"限制性股票"，"股票期權"則予以保留）。辦法并未排斥股票期權和限制性股票之外的其他方式的采用，但首推這兩種較為成熟的工具表現了監管層力求穩妥和規范的用意。
這個辦法的出臺在上市公司和媒體中引起了積極和熱烈的反響，至此，醞釀數年之久的上市公司股權激勵問題終于打開了一條通道。辦法借鑒了美國和香港等地的證券監管機構對期權的一些相關規定，整體上是較為完備具有可操作性的。
本文希望探討的是：雖然這個辦法的出臺為有意建立長期激勵機制的上市公司提供了可以采用的工具及其操作規程，但如果公司缺乏必要的基礎設施和配套制度，貿然采用股權激勵計劃，很可能達不到期望的效果，甚至可能"歪嘴和尚把好經念歪"， 給公司的治理結構帶來隱患。
面對股權激勵新規，我們的上市公司在歡欣鼓舞的同時，必須冷靜思考--要做好股權激勵這首詩，許多詩外的功夫是不可少的。模仿并炮制一份股權激勵方案也許并不難，但你是否考慮了股權激勵方案將在什么樣的公司治理環境中運行，你的配套制度足以支持股權激勵計劃運轉良好并達到股東、公司、管理層乃至員工共贏的目標嗎？
我們知道，股權激勵作為重點面對企業高級管理人員和關鍵員工的一種長期激勵機制，它并不是一個孤立的封閉的系統，應該把它放到企業的薪酬分配制度、人力資源管理環境乃至公司治理的框架下去審視和把握。為此，要建立科學有效并符合企業特點的股權激勵計劃，有必要事先對以下方面進行檢查和完善：
一、績效管理體系的支持
辦法中多次提到了"績效考核"和"業績條件"，可見績效管理體系對股權激勵計劃的公正性和有效性的保障作用和監管層對此的重視。
績效考核至少在兩個環節影響股權激勵計劃，*，在"限制性股票"或"股票期權"的授予環節，績效考核將是對被激勵對象的獲授資格和獲授數量進行確定的重要依據；第二，在"限制性股票"或"股票期權"的兌現或行權環節，能否達到一定的業績條件將是被激勵對象能否兌現收益和在多大程度上兌現收益的判斷標準之一。
應當說，以追蹤股東價值為特征的股權激勵機制本身是含有內在的績效考核機制的，即：被激勵對象的收益通過股權/股票價值的增長來衡量和體現，而股權/股票價值又是股東價值的體現--這也是股權激勵的魅力所在。但這種內在的績效考核機制并不能取代外部的績效管理體系。
這是由于：*，股票價格有時并不一定能真實反映績效和股東價值，受證券市場的有效性的影響和內部人為操縱（例：美國的安然、世通事件）的影響，股票價格經常會偏離真實的績效表現， 這就需要并行的績效管理體系來進行檢查和糾偏；第二，被激勵對象的收入體現為獲授權益的數量乘以單位權益的增值，即便單位權益的增值可以通過市場本身體現出來，但授予權益的數量在不同被激勵對象之間的分配的公平性則應當通過績效考核來有所體現；第三，以設置不同績效門檻作為調節股權激勵計劃的生效、中止或調整的"閥門"有利于保證股權激勵計劃的安全性。
更重要的是，長期激勵計劃應當通過績效管理體系與公司戰略目標對接，使長期激勵計劃成為公司戰略實現的助推器。
二、與整體薪酬包的匹配
通過股權激勵計劃形成的收益--長期激勵收益將成為被激勵對象薪酬包中的一個重要組成部分，為此，在設計股權激勵計劃時，應當對原有的薪酬結構進行重新審視并作出必要的調整，形成新的合理的薪酬結構。
我們知道，固定薪酬和浮動薪酬是薪酬包中的基本成分，引入股權激勵必然會打破原有的薪酬結構，這時候企業將面臨如下選擇：是保持原有的薪酬水平不變，將浮動薪酬的一部分分化為股權形式？還是把股權激勵作為薪酬包的一個新增部分？抑或是打破重來？什么樣的薪酬結構*？不同的崗位其薪酬結構有何不同？
要回答這些問題，就要對公司整體的薪酬策略進行重新審視，對市場的薪酬數據進行分析和研究，對新的薪酬結構和薪酬水平對公司的影響作必要的測算。
三、崗位管理體系的支持
設計合理的股權激勵方案同樣需要崗位管理體系的支持，崗位管理體系是企業人力資源管理體系的基石，包含眾多內容，這里的崗位管理體系主要指崗位職責的澄清和崗位價值的衡量，在人力資源管理領域，通常稱為工作分析和崗位評估。
崗位評估結果可以應用在長期激勵計劃的授予方案制訂上，首先，崗位評估可以幫助企業甄別什么是企業最需要加以長期 激勵的崗位或崗位群；其次，崗位評估可以幫助企業合理分配在這些崗位上的激勵力度。例如：股票期權在授予的當時，被授予人并沒有直接的利益可以兌現，而只是擁有了一種收益的機會，這種收益機會的大小（授予數量）應該與崗位價值聯系起來，也就是崗位價值越高、對公司績效影響越顯著的崗位，應當被授予更多的期權。而工作分析既是崗位評估的基礎之一，同時又是確定績效指標的依據。
四、決策機制
股權激勵事關公司資本結構變動和公眾股東的利益，與一般的薪酬方案不同，它需要更加嚴格的審議和決策機制，獨立董事、薪酬委員會在其中應發揮更加積極的作用。上市公司的股權激勵計劃除了要尋求股東大會特別決議的批準之外，公司外部的律師、獨立財務顧問和咨詢機構的意見和建議也應得到充分的利用和重視。
此外，在設計股權激勵計劃時，對其可能對公司造成的潛在的財務影響也應進行必要的估算以幫助股東進行全面判斷，雖然在試行辦法中對這一點并未作強制性的要求，但從美國和香港的經驗看，對這一點的要求將越來越嚴格，據悉，*財政部也正在就股票期權的相關會計處理方法征求意見。
綜上，本文認為，股權激勵新辦法的出臺固然為上市公司建立以股權為工具的長期激勵機制打通了道路，股權激勵計劃本身的設計無疑是至關重要的，但如果上市公司對此沒有一個通盤的考慮和配套制度上的保障和支持，貿然實施股權激勵將可能達不到理想的效果甚至是有風險的，美國的安然、世通，*的伊利、健力寶都是前車之鑒。
作者：屈朝
不久前，**出臺了《上市公司股權激勵管理辦法》（試行），已于2006年1月1日生效的這個管理辦法旨在對*上市公司建立股票期權、限制性股票或其它以股權為載體的長期激勵機制進行引導和規范。
作為企業人力資源戰略的重要組成部分，作為吸引、保留和激勵高端人才、關鍵人才的重要工具，長期激勵機制--特別是以股權為載體的長期激勵機制--的缺位使*的國有企業和上市公司在人才競爭中往往處于不利地位。該辦法的出臺不僅僅是為*的上市公司提供了一種或某幾種可以采用的股權激勵方案，更重要的是，它將引導這些公司在股東、高級管理人員乃至員工中建立一種新型的利益互動共享機制，在這種機制下，公司的長期發展和價值增長將得到有力的支持和促進；同時，在不同的公司、不同的企業戰略下，建立這種機制的路徑和方案將是非常個性化的。
辦法中提出的股票期權和限制性股票是兩種應用范圍較廣、標準化程度比較高的股權激勵工具（在正式發布的試行稿中，將原來在征求意見稿中提到的含義較為模糊的"股票激勵計劃"改為"限制性股票"，"股票期權"則予以保留）。辦法并未排斥股票期權和限制性股票之外的其他方式的采用，但首推這兩種較為成熟的工具表現了監管層力求穩妥和規范的用意。
這個辦法的出臺在上市公司和媒體中引起了積極和熱烈的反響，至此，醞釀數年之久的上市公司股權激勵問題終于打開了一條通道。辦法借鑒了美國和香港等地的證券監管機構對期權的一些相關規定，整體上是較為完備具有可操作性的。
本文希望探討的是：雖然這個辦法的出臺為有意建立長期激勵機制的上市公司提供了可以采用的工具及其操作規程，但如果公司缺乏必要的基礎設施和配套制度，貿然采用股權激勵計劃，很可能達不到期望的效果，甚至可能"歪嘴和尚把好經念歪"， 給公司的治理結構帶來隱患。
面對股權激勵新規，我們的上市公司在歡欣鼓舞的同時，必須冷靜思考--要做好股權激勵這首詩，許多詩外的功夫是不可少的。模仿并炮制一份股權激勵方案也許并不難，但你是否考慮了股權激勵方案將在什么樣的公司治理環境中運行，你的配套制度足以支持股權激勵計劃運轉良好并達到股東、公司、管理層乃至員工共贏的目標嗎？
我們知道，股權激勵作為重點面對企業高級管理人員和關鍵員工的一種長期激勵機制，它并不是一個孤立的封閉的系統，應該把它放到企業的薪酬分配制度、人力資源管理環境乃至公司治理的框架下去審視和把握。為此，要建立科學有效并符合企業特點的股權激勵計劃，有必要事先對以下方面進行檢查和完善：
一、績效管理體系的支持
辦法中多次提到了"績效考核"和"業績條件"，可見績效管理體系對股權激勵計劃的公正性和有效性的保障作用和監管層對此的重視。
績效考核至少在兩個環節影響股權激勵計劃，*，在"限制性股票"或"股票期權"的授予環節，績效考核將是對被激勵對象的獲授資格和獲授數量進行確定的重要依據；第二，在"限制性股票"或"股票期權"的兌現或行權環節，能否達到一定的業績條件將是被激勵對象能否兌現收益和在多大程度上兌現收益的判斷標準之一。
應當說，以追蹤股東價值為特征的股權激勵機制本身是含有內在的績效考核機制的，即：被激勵對象的收益通過股權/股票價值的增長來衡量和體現，而股權/股票價值又是股東價值的體現--這也是股權激勵的魅力所在。但這種內在的績效考核機制并不能取代外部的績效管理體系。
這是由于：*，股票價格有時并不一定能真實反映績效和股東價值，受證券市場的有效性的影響和內部人為操縱（例：美國的安然、世通事件）的影響，股票價格經常會偏離真實的績效表現， 這就需要并行的績效管理體系來進行檢查和糾偏；第二，被激勵對象的收入體現為獲授權益的數量乘以單位權益的增值，即便單位權益的增值可以通過市場本身體現出來，但授予權益的數量在不同被激勵對象之間的分配的公平性則應當通過績效考核來有所體現；第三，以設置不同績效門檻作為調節股權激勵計劃的生效、中止或調整的"閥門"有利于保證股權激勵計劃的安全性。
更重要的是，長期激勵計劃應當通過績效管理體系與公司戰略目標對接，使長期激勵計劃成為公司戰略實現的助推器。
二、與整體薪酬包的匹配
通過股權激勵計劃形成的收益--長期激勵收益將成為被激勵對象薪酬包中的一個重要組成部分，為此，在設計股權激勵計劃時，應當對原有的薪酬結構進行重新審視并作出必要的調整，形成新的合理的薪酬結構。
我們知道，固定薪酬和浮動薪酬是薪酬包中的基本成分，引入股權激勵必然會打破原有的薪酬結構，這時候企業將面臨如下選擇：是保持原有的薪酬水平不變，將浮動薪酬的一部分分化為股權形式？還是把股權激勵作為薪酬包的一個新增部分？抑或是打破重來？什么樣的薪酬結構*？不同的崗位其薪酬結構有何不同？
要回答這些問題，就要對公司整體的薪酬策略進行重新審視，對市場的薪酬數據進行分析和研究，對新的薪酬結構和薪酬水平對公司的影響作必要的測算。
三、崗位管理體系的支持
設計合理的股權激勵方案同樣需要崗位管理體系的支持，崗位管理體系是企業人力資源管理體系的基石，包含眾多內容，這里的崗位管理體系主要指崗位職責的澄清和崗位價值的衡量，在人力資源管理領域，通常稱為工作分析和崗位評估。
崗位評估結果可以應用在長期激勵計劃的授予方案制訂上，首先，崗位評估可以幫助企業甄別什么是企業最需要加以長期 激勵的崗位或崗位群；其次，崗位評估可以幫助企業合理分配在這些崗位上的激勵力度。例如：股票期權在授予的當時，被授予人并沒有直接的利益可以兌現，而只是擁有了一種收益的機會，這種收益機會的大小（授予數量）應該與崗位價值聯系起來，也就是崗位價值越高、對公司績效影響越顯著的崗位，應當被授予更多的期權。而工作分析既是崗位評估的基礎之一，同時又是確定績效指標的依據。
四、決策機制
股權激勵事關公司資本結構變動和公眾股東的利益，與一般的薪酬方案不同，它需要更加嚴格的審議和決策機制，獨立董事、薪酬委員會在其中應發揮更加積極的作用。上市公司的股權激勵計劃除了要尋求股東大會特別決議的批準之外，公司外部的律師、獨立財務顧問和咨詢機構的意見和建議也應得到充分的利用和重視。
此外，在設計股權激勵計劃時，對其可能對公司造成的潛在的財務影響也應進行必要的估算以幫助股東進行全面判斷，雖然在試行辦法中對這一點并未作強制性的要求，但從美國和香港的經驗看，對這一點的要求將越來越嚴格，據悉，*財政部也正在就股票期權的相關會計處理方法征求意見。
綜上，本文認為，股權激勵新辦法的出臺固然為上市公司建立以股權為工具的長期激勵機制打通了道路，股權激勵計劃本身的設計無疑是至關重要的，但如果上市公司對此沒有一個通盤的考慮和配套制度上的保障和支持，貿然實施股權激勵將可能達不到理想的效果甚至是有風險的，美國的安然、世通，*的伊利、健力寶都是前車之鑒。
作者：屈朝
