一、激勵手段和方法
喚起下屬的“危機感”
60年代末，加農采取多種經營，打入了計算機市場。它研制的鍵盤式計算器試銷后獲得成功十分暢銷。但是好景不長，加農在與“卡西歐”推出的小型計算器的競爭中連連失利，它又改制新型計算器上市，由于研制工作倉促，新產品缺乏合理性，結果銷路不暢，又遇到*次石油危機的打擊，加農出現巨額赤字，瀕臨倒閉的邊緣。
如何挽求頹勢？當時在董事會中名列*的賀來提出：應該把危機告訴全體職工，讓他們知道企業處于危險境地的真相，喚起他們的危機感，振奮起背水一戰的士氣。這種危機感將創造出許多智慧，而平時是產生不了的。
加農采納了他的建議，向全體職工發出了危機警告。那些以為身居大公司可以高枕無憂的人緊張起來了。職工小組加強了活動，新建議、新方案層出不窮，如何挽救加農成為職工日常議論的話題。賀來歸納了職工的建議和方案，提出了“優良企業設想”。這一設想旨在改革企業的生產和科研體制，同時充分發揮職工的積極性，使加農在6年內走向世界。
居安思危，常勝不敗
80年代初，羅杰·史密斯接任通用公司總經理。當時正是通用公司沖破困境之后繼續發展的時期，訂貨單不斷增加，現金柜里已經裝不下收進的鈔票。面對這樣好的形勢，公司的領導們照理該舒口氣，過上幾天安穩日子了。
可是，史密斯卻不敢有絲毫的放松。他清醒地認識到，象通用公司這樣歷史悠久的大企業，一旦滿足于現狀，停步不前，立刻便會被迅速前進的社會所淘汰。要坐穩世界*的寶座，就必須不斷改革，不斷更新設備。為此，他勵精圖治，在通用公司內刮起新的改革颶風。
史密斯在通用公司內采取的行動，除了整頓機構，加強經營管理外，最主要的是收購別的企業，使通用公司的業務更加多樣化。
為了加強通用公司的競爭能力。以便同日本汽車制造業決一雌雄，史密斯投資幾十億美元成立了一家全新的汽車制造公司——農神公司。投產后的農神公司，每年可生產40萬至50萬輛小汽車，其車型、成本、質量等方面，都可以與日本一爭高下。
推出“懷抱炸彈”的憂患意識——日本“愛華”的成功秘訣
1964年，愛華公司生產出了日本*臺盒式磁帶錄音機，但是在它按照索尼公司的Betamax格式制造盒式錄相機時卻跌了個大跟頭，這種格式的錄音機始終沒有流行起來。80年代中期的日元升值幾乎斷送了這家公司。1986年，愛華公司銷售額為4�12億美元，虧損5800萬美元。但是，1994財政年度，愛華公司的總銷售額增長了25%，達到創記錄的29億美元；凈盈利躍升32%，達到6900萬美元。短短的幾年時間，愛華公司由一個瀕臨倒閉的生產消費電了產品的企業變成了年收入近30億美元的成功典范，其中的奧秘就在于“懷抱炸彈”的經營意識。愛華公司時時刻刻都具有一種危機感、緊迫感，往往利用“短、平、快”的戰術先發制人、出奇制勝。愛華公司總經理卵木肇的經驗之談正是該公司利用危機管理取得成功的秘訣，這些都是一些顯而易見的道理，但卻不是人人都能使之落實于行動之中。
1、“如果你造出的產品同你競爭對手的一模一樣，價格卻只有他的一半，那你就能在那個市場上占主導地位”
1986年，正是愛華公司最不景氣的時候，卵木從索尼公司到了愛華公司(索尼擁有愛華公開上市股份的50�7%，他采取的*個步驟就是關閉了愛華在日本三家工廠中的一個，將另一家工廠作為獨立的子公司分離出來，將生產從日本北部轉移到了愛華設在新加坡的工廠，同時在馬來西亞開設了一家新工廠。這些地方的工資分別是日本工資水平的65%和*左右。這種做法，大大降低了愛華產品的成本，增強了同其它產品的競爭能力。而此時，愛華公司的大多數競爭對手甚至連想都沒想過也要這樣做。
日本以外的工廠迅速生產出型號略有改進的各種早已流行的產品。1987年，愛華在新加坡批量生產出了85萬個索尼“Walkman”(隨身聽)的仿制品(競爭對手稱之為“個人立體聲收錄機”)。它的設計比索尼、夏普及其他對手的產品更簡單、更結實，價格也低，在日本，零售價僅為67美元，比同型號的其他公司的產品便宜25%到65%。
預計1996年愛華公司在全世界銷售的個人立體聲收錄機將達到1100萬臺以上，僅次于索尼公司。愛華公司的其他產品，如便攜式激光唱機和小型彩電，也都取得了類似的成功。�
1990年，愛華公司海外分部生產量占生產總量的比例為48%，到了1995年，這個比例增加到90%左右。如今，愛華公司雇用的馬來西亞人比日本人還多。
2、“如果你改善產品，你會干得更好”
愛華公司并不滿足于已取得的成績。1991年，卵木開始進行所謂小型組件立體聲系統的生產。該系統現在已成為愛華公司最成功的產品，而且售價僅為418美元，比當時日本市面上性能相似、大小一樣的立體聲唱機便宜一半。如今，愛華公司在迅速發展的小型組件市場上居領先地位，擁有全世界大約30%的市場份額，在小型系統只是最近才開始風行的美國，愛華產品的市場占有率為50%，這些成績使得愛華公司在當前一片衰退的日本經濟中顯得格外突出。
3、“我給你特別優惠，你買下產品”
盡管取得如此巨*功，但是愛華公司并沒有被眼前的勝利沖昏頭腦：卵木經理具有強烈的危機意識。他清醒地認識到，目前，愛華的競爭對手正在將生產線轉移到東南亞地區，同時也在降低價格。發達*的市場正在趨于飽和。1995年上半年，愛華公司的銷售增長率減少了15%，比上年同期慢了一半多。面臨著如此嚴峻的市場形勢，愛華公司要想長久地保持它的優勢地位，就不能坐等對手趕上來，而必須搶先采取行動。
卵木領先一步打開了*的市場，愛華的牌子早已名聞遐邇，老幼皆知。他還故伎重演，重新拾起了在美國擔任索尼公司高級推銷員時，學到的一些推銷手法。卵木當時用了“好消息，壞消息”的廣告詞，他對顧客說：“好消息是我將給你一個特別的優惠，壞消息是你得買下整整一卡車貨物?！庇谑?，1995年廈天，卵木一改日本的傳統做法，說服一些零售連鎖店接受愛華公司從其東南亞分廠直接運來的產品。這么一來，卵木將產品的成本大大地降低了，以至他的老公司索尼公司也開始效仿他的做法了。
危機激勵
每個企業都生存在環境中，環境中的諸多因素都會影響乃至干擾企業的正常運營。這些因素共同構成了企業經營過程中的風險因素。在競爭的舞臺上，面對著眾多的風險，有的企業成功了，有的企業卻遭到失敗，甚至從此一蹶不振，以破產而告終。成功固然可喜，失敗也未必可悲，關鍵是要從中吸取經驗和教訓。正如松下幸之助所說：“不論擁有多么偉大的事業，從來沒有一個人不曾遭遇過失敗的。做事總會遭遇失敗，但在每一次的失敗中有所發展，經過無數的體驗后，在其間逐漸成長。*，在自我心中產生某種偉大的信念，才能完成偉大的事績。最重要的是，當遭遇失敗而陷入困境時，要勇敢而坦白地承受失敗，并且認清失敗的原因。體悟到：‘這是非常難得的經驗，最寶貴的教訓’?！北竟澰噲D以實例說明風驗因素可以轉化為企業發展的動力，風險越大，所獲得的收益可能就越高，不能因為懼怕挫折、困難、失敗和危機而痛失企業發展的良機。
1、空難事件后的波音公司
1985年，世界連續發生三起波音飛機空難事件，使波音公司備受打擊，有的人借機對波音飛機的結構提出了質疑。
當時，波音公司正與歐洲“空中客車”在爭奪日本“全日空”的一筆大生意。由于雙方飛機在先進性和可靠性方面差別不大，以致“全日空”在挑選訂貨對象時猶豫不決。在這關鍵時刻，波音飛機接連現丑，看來，這次商戰波音公司輸定了。
面對如此不利的局面，波音公司為了解除買方的戒心，除繼續實行“貨真價實”的推銷戰術外，還采用了“全方位”的進攻策略，提出財務方面的便利、零配件的供應、飛機的保養以及機組人員培訓等方面的優惠條件，從而引起買方的興趣。在此之前，波音公司為了站穩日本市場，曾選擇了三菱、川崎、富士三家日本著名重工業公司，合作制做767型機身部分?？针y事件發生后，波音把“誘餌”加大，一邊向日本的合作廠提供了價值5億美元的制造訂單，一邊主動提出愿意和日本人合作，建造一種150座的767型客機，與“空中客車”的A-320型客機相抗衡。波音公司的這些措施獲得了日本企業界的好感。經過這番努力，波音公司終于戰勝了西歐對手，在空難事件的5個月后，與日本“全日空”正式簽訂了合同，成交金額超過10億美元。
2、奧利維蒂公司成功的秘密
1978年，意大利奧利維蒂公司入不敷出，債臺高筑，每月虧損高達800萬美元，瀕臨破產的邊緣。新任董事長貝內德蒂大膽改革，使之很快復蘇并恢復了生機。
貝內德蒂慎重地對原公司高層領導在管理、決策方面的作為進行剖析，找出癥結所在，并且大膽撤換那些只想保住職位而不考慮企業今天和明天的高層領導。他依靠企業固有的技術基礎和一批懂技術的人才，從中選拔出有能力、有魄力、有膽識的人才委以重任，對他們嚴格要求，明確職責、目的和任務。由于這些人年輕，敢于負責，即熟悉生產又懂技術，而且又都明確自己的方向、任務，努力為之奮斗，形成企業的一支中堅力量。做到了這一點后，尋找必要的資金就很容易了。局面的改觀也指日可待了。
3、后發亦制人
一次，全美國博覽會在藝加哥召開。當時赫赫有名的五十七罐頭食品公司經理漢斯，也把公司的產品送去展覽。但分給他的展位卻是最偏僻的一個小閣樓。博覽會開幕后，參觀的人很多，但到閣樓上的人卻很少。第二天，來參觀的人經常能從地上拾到一些小銅牌，上面刻著一行字：“誰拾到這些銅牌，就可以到博覽會的閣樓上漢斯食品公司陳列處去換一件紀念品”。不久，小閣樓便被擠得水<
喚起下屬的“危機感”
60年代末，加農采取多種經營，打入了計算機市場。它研制的鍵盤式計算器試銷后獲得成功十分暢銷。但是好景不長，加農在與“卡西歐”推出的小型計算器的競爭中連連失利，它又改制新型計算器上市，由于研制工作倉促，新產品缺乏合理性，結果銷路不暢，又遇到*次石油危機的打擊，加農出現巨額赤字，瀕臨倒閉的邊緣。
如何挽求頹勢？當時在董事會中名列*的賀來提出：應該把危機告訴全體職工，讓他們知道企業處于危險境地的真相，喚起他們的危機感，振奮起背水一戰的士氣。這種危機感將創造出許多智慧，而平時是產生不了的。
加農采納了他的建議，向全體職工發出了危機警告。那些以為身居大公司可以高枕無憂的人緊張起來了。職工小組加強了活動，新建議、新方案層出不窮，如何挽救加農成為職工日常議論的話題。賀來歸納了職工的建議和方案，提出了“優良企業設想”。這一設想旨在改革企業的生產和科研體制，同時充分發揮職工的積極性，使加農在6年內走向世界。
居安思危，常勝不敗
80年代初，羅杰·史密斯接任通用公司總經理。當時正是通用公司沖破困境之后繼續發展的時期，訂貨單不斷增加，現金柜里已經裝不下收進的鈔票。面對這樣好的形勢，公司的領導們照理該舒口氣，過上幾天安穩日子了。
可是，史密斯卻不敢有絲毫的放松。他清醒地認識到，象通用公司這樣歷史悠久的大企業，一旦滿足于現狀，停步不前，立刻便會被迅速前進的社會所淘汰。要坐穩世界*的寶座，就必須不斷改革，不斷更新設備。為此，他勵精圖治，在通用公司內刮起新的改革颶風。
史密斯在通用公司內采取的行動，除了整頓機構，加強經營管理外，最主要的是收購別的企業，使通用公司的業務更加多樣化。
為了加強通用公司的競爭能力。以便同日本汽車制造業決一雌雄，史密斯投資幾十億美元成立了一家全新的汽車制造公司——農神公司。投產后的農神公司，每年可生產40萬至50萬輛小汽車，其車型、成本、質量等方面，都可以與日本一爭高下。
推出“懷抱炸彈”的憂患意識——日本“愛華”的成功秘訣
1964年，愛華公司生產出了日本*臺盒式磁帶錄音機，但是在它按照索尼公司的Betamax格式制造盒式錄相機時卻跌了個大跟頭，這種格式的錄音機始終沒有流行起來。80年代中期的日元升值幾乎斷送了這家公司。1986年，愛華公司銷售額為4�12億美元，虧損5800萬美元。但是，1994財政年度，愛華公司的總銷售額增長了25%，達到創記錄的29億美元；凈盈利躍升32%，達到6900萬美元。短短的幾年時間，愛華公司由一個瀕臨倒閉的生產消費電了產品的企業變成了年收入近30億美元的成功典范，其中的奧秘就在于“懷抱炸彈”的經營意識。愛華公司時時刻刻都具有一種危機感、緊迫感，往往利用“短、平、快”的戰術先發制人、出奇制勝。愛華公司總經理卵木肇的經驗之談正是該公司利用危機管理取得成功的秘訣，這些都是一些顯而易見的道理，但卻不是人人都能使之落實于行動之中。
1、“如果你造出的產品同你競爭對手的一模一樣，價格卻只有他的一半，那你就能在那個市場上占主導地位”
1986年，正是愛華公司最不景氣的時候，卵木從索尼公司到了愛華公司(索尼擁有愛華公開上市股份的50�7%，他采取的*個步驟就是關閉了愛華在日本三家工廠中的一個，將另一家工廠作為獨立的子公司分離出來，將生產從日本北部轉移到了愛華設在新加坡的工廠，同時在馬來西亞開設了一家新工廠。這些地方的工資分別是日本工資水平的65%和*左右。這種做法，大大降低了愛華產品的成本，增強了同其它產品的競爭能力。而此時，愛華公司的大多數競爭對手甚至連想都沒想過也要這樣做。
日本以外的工廠迅速生產出型號略有改進的各種早已流行的產品。1987年，愛華在新加坡批量生產出了85萬個索尼“Walkman”(隨身聽)的仿制品(競爭對手稱之為“個人立體聲收錄機”)。它的設計比索尼、夏普及其他對手的產品更簡單、更結實，價格也低，在日本，零售價僅為67美元，比同型號的其他公司的產品便宜25%到65%。
預計1996年愛華公司在全世界銷售的個人立體聲收錄機將達到1100萬臺以上，僅次于索尼公司。愛華公司的其他產品，如便攜式激光唱機和小型彩電，也都取得了類似的成功。�
1990年，愛華公司海外分部生產量占生產總量的比例為48%，到了1995年，這個比例增加到90%左右。如今，愛華公司雇用的馬來西亞人比日本人還多。
2、“如果你改善產品，你會干得更好”
愛華公司并不滿足于已取得的成績。1991年，卵木開始進行所謂小型組件立體聲系統的生產。該系統現在已成為愛華公司最成功的產品，而且售價僅為418美元，比當時日本市面上性能相似、大小一樣的立體聲唱機便宜一半。如今，愛華公司在迅速發展的小型組件市場上居領先地位，擁有全世界大約30%的市場份額，在小型系統只是最近才開始風行的美國，愛華產品的市場占有率為50%，這些成績使得愛華公司在當前一片衰退的日本經濟中顯得格外突出。
3、“我給你特別優惠，你買下產品”
盡管取得如此巨*功，但是愛華公司并沒有被眼前的勝利沖昏頭腦：卵木經理具有強烈的危機意識。他清醒地認識到，目前，愛華的競爭對手正在將生產線轉移到東南亞地區，同時也在降低價格。發達*的市場正在趨于飽和。1995年上半年，愛華公司的銷售增長率減少了15%，比上年同期慢了一半多。面臨著如此嚴峻的市場形勢，愛華公司要想長久地保持它的優勢地位，就不能坐等對手趕上來，而必須搶先采取行動。
卵木領先一步打開了*的市場，愛華的牌子早已名聞遐邇，老幼皆知。他還故伎重演，重新拾起了在美國擔任索尼公司高級推銷員時，學到的一些推銷手法。卵木當時用了“好消息，壞消息”的廣告詞，他對顧客說：“好消息是我將給你一個特別的優惠，壞消息是你得買下整整一卡車貨物?！庇谑?，1995年廈天，卵木一改日本的傳統做法，說服一些零售連鎖店接受愛華公司從其東南亞分廠直接運來的產品。這么一來，卵木將產品的成本大大地降低了，以至他的老公司索尼公司也開始效仿他的做法了。
危機激勵
每個企業都生存在環境中，環境中的諸多因素都會影響乃至干擾企業的正常運營。這些因素共同構成了企業經營過程中的風險因素。在競爭的舞臺上，面對著眾多的風險，有的企業成功了，有的企業卻遭到失敗，甚至從此一蹶不振，以破產而告終。成功固然可喜，失敗也未必可悲，關鍵是要從中吸取經驗和教訓。正如松下幸之助所說：“不論擁有多么偉大的事業，從來沒有一個人不曾遭遇過失敗的。做事總會遭遇失敗，但在每一次的失敗中有所發展，經過無數的體驗后，在其間逐漸成長。*，在自我心中產生某種偉大的信念，才能完成偉大的事績。最重要的是，當遭遇失敗而陷入困境時，要勇敢而坦白地承受失敗，并且認清失敗的原因。體悟到：‘這是非常難得的經驗，最寶貴的教訓’?！北竟澰噲D以實例說明風驗因素可以轉化為企業發展的動力，風險越大，所獲得的收益可能就越高，不能因為懼怕挫折、困難、失敗和危機而痛失企業發展的良機。
1、空難事件后的波音公司
1985年，世界連續發生三起波音飛機空難事件，使波音公司備受打擊，有的人借機對波音飛機的結構提出了質疑。
當時，波音公司正與歐洲“空中客車”在爭奪日本“全日空”的一筆大生意。由于雙方飛機在先進性和可靠性方面差別不大，以致“全日空”在挑選訂貨對象時猶豫不決。在這關鍵時刻，波音飛機接連現丑，看來，這次商戰波音公司輸定了。
面對如此不利的局面，波音公司為了解除買方的戒心，除繼續實行“貨真價實”的推銷戰術外，還采用了“全方位”的進攻策略，提出財務方面的便利、零配件的供應、飛機的保養以及機組人員培訓等方面的優惠條件，從而引起買方的興趣。在此之前，波音公司為了站穩日本市場，曾選擇了三菱、川崎、富士三家日本著名重工業公司，合作制做767型機身部分?？针y事件發生后，波音把“誘餌”加大，一邊向日本的合作廠提供了價值5億美元的制造訂單，一邊主動提出愿意和日本人合作，建造一種150座的767型客機，與“空中客車”的A-320型客機相抗衡。波音公司的這些措施獲得了日本企業界的好感。經過這番努力，波音公司終于戰勝了西歐對手，在空難事件的5個月后，與日本“全日空”正式簽訂了合同，成交金額超過10億美元。
2、奧利維蒂公司成功的秘密
1978年，意大利奧利維蒂公司入不敷出，債臺高筑，每月虧損高達800萬美元，瀕臨破產的邊緣。新任董事長貝內德蒂大膽改革，使之很快復蘇并恢復了生機。
貝內德蒂慎重地對原公司高層領導在管理、決策方面的作為進行剖析，找出癥結所在，并且大膽撤換那些只想保住職位而不考慮企業今天和明天的高層領導。他依靠企業固有的技術基礎和一批懂技術的人才，從中選拔出有能力、有魄力、有膽識的人才委以重任，對他們嚴格要求，明確職責、目的和任務。由于這些人年輕，敢于負責，即熟悉生產又懂技術，而且又都明確自己的方向、任務，努力為之奮斗，形成企業的一支中堅力量。做到了這一點后，尋找必要的資金就很容易了。局面的改觀也指日可待了。
3、后發亦制人
一次，全美國博覽會在藝加哥召開。當時赫赫有名的五十七罐頭食品公司經理漢斯，也把公司的產品送去展覽。但分給他的展位卻是最偏僻的一個小閣樓。博覽會開幕后，參觀的人很多，但到閣樓上的人卻很少。第二天，來參觀的人經常能從地上拾到一些小銅牌，上面刻著一行字：“誰拾到這些銅牌，就可以到博覽會的閣樓上漢斯食品公司陳列處去換一件紀念品”。不久，小閣樓便被擠得水<
