說到激勵，很多人就會想到“薪水"和“獎金"，這些固然重要,但是作為管理者，還必須掌握其它的激勵方法，尤其是那些把工作本身變成激勵手段, 則更能體現出管理者領導能力和企業管理水平。日本著名企業家稻山嘉寬說過，“工作的報酬就是工作本身"，這句話深刻地道出了工作豐富化這種內在激勵的無比重要性。當前企業員工在解決了溫飽的問題以后，他們更加關注是工作本身是否有吸引力——工作內容是否有挑戰性，是否能顯示成就，是否能發揮個人潛力，是否能實現自我價值。因此，注重工作本身所具備的激勵作用，并能卓有成效的在工作中運用，是尤為重要的。
首先，管理者要學會讓工作更具有挑戰性
沒有人喜歡平庸,尤其對于那些年紀輕、干勁足的員工來說,富有挑戰性的工作和成功的滿足感,比實際拿多少薪水更有激勵作用。事實上，很多員工對自己所在的工序已經駕輕就熟，操作已得心應手，他們希望有更多機會展示自己的技能，也愿意承受更高的挑戰時。因此，企業應該適時給予機會，讓他們不僅僅只從事一道工序，而可以參與更多道工序中來，這樣，不僅提高了員工的主動參與的積極性，還能為企業儲備更多的“多面手"。在企業出現緊急生產瓶頸時，他們便成為了重要的生力軍。這樣的員工越多，企業的生產能力就越強，各個生產環節便不會出現梗阻的現象。因此，企業培養多面手員工具有重要的現實意義。
企業要培養多面手員工，最有效的方法就是在企業推行工作激勵。工作激勵是通過促進員工工作的豐富化來調動員工工作積極性的一種激勵方法，其實質就是讓工作本身成為激勵因素。
很多企業管理理論的研究者都認為，優秀的企業不僅給員工發工資，還給員工的工作增添意義，使他們覺得他們的工作在社會上很高尚，他們擔負著某種使命感，而且，盡可能地讓他們擴大工作范圍，允許他們經常調換工作，調劑他們的身心或肢體的工作強度，促使他們對工作產生強烈的樂趣。他們通過工作而感到自己是某種最美好*秀事物的一部分，他們生產品質優良的產品，他們的價值得到普遍承認和贊賞，在這種情形之下，這樣的員工能夠*限度地發揮聰明才智、干勁和熱情。
為了激勵員工，讓員工保持*的工作狀態，在工作中增長才干，英特爾公司經常讓員工調換工作，這個做法讓“英特爾"企業保持一種流動的狀態。因為公司一直在超速運行，它的產品周期為６個月，企業的每一個職工都要有極強的適應力，為了讓新工更快地適應快節奏運轉的工作環境，“英特爾"公司規定在一個周期之后，新工就要轉換另一個工作崗位，他們以此方式來培養多面手職工。
英特爾公司的工作激勵方式是值得我們借鑒的。作為國內發展型企業，多半還屬于勞動密集型企業，工序技術性不高，專注面窄，重復性強，容易導致工作乏味和無聊，影響生產效率，如果能夠合理地安排工人輪換工序，使他們的生產操作從單調枯燥趨于豐富多彩，也許有些工人會從工作輪換中發揮出自己的更大潛力，從而確立幾種適合自己興趣的、自己真正喜歡干的工序來，這樣他們一定會更愿意長久地在企業扎根，做更多的事來體現自己的工作價值。
美國哈佛*教授威廉•詹姆斯在對員工的激勵研究中發現，實行計件工資的員工，其能力通常只發揮２０％—３０％，僅僅是保住飯碗而已，因為許多員工只滿足于計件不少于其它員工就行，因此他們會很容易尋找很多理由來使自己懶惰。同樣一個員工在通過充分激勵后發揮的作用相當激勵前的２倍至３倍。通過激勵，可以更充分地發揮員工的技術才能，提高員工工作的有效性和高效率。
其次，管理者要學會讓員工自己說了算
當然，這里的意思并不是對員工放任自流，而是讓員工學會自己根據公司發展，結合本職工作制定出彈性的工作計劃，然后自己管理自己，完成即定目標。傳統目標管理的辦法,是自上而下進行的,優點是可以將公司目標進行層層分解,落實到*和崗位,缺點是缺乏靈活性,目標相對是固定的,但外界環境的變化導致目標的不可行或者無法完成,從而引起考核者與被考核者的矛盾。同時也很大程度的阻礙了員工的主動性與創新精神。
為了解決這樣的矛盾,管理者要充分授權,給予員工更大的權利和自主空間,可以讓員工制定彈性的工作計劃,自己來安排完成目標的時間和方式,并可以在一定程度內進行目標調整,從而充分調動員工的積極性,激發員工的工作熱情和創造性。
再者，管理者要學會用溝通將企業與員工整合
對于員工來說，讓員工知道公司近期的經營業績和重大事項,不僅可以使員工及時了解公司的情況,尤其是那些振奮人心的合同、業績、人物和事件能夠很大程度上鼓勵和剌激員工,激發大家的榮譽感和歸屬感。同時，也可以及時的了解到員工的工作狀況和心態，有效的對員工的工作進行指導和糾正，確保員工工作的正確性和效率的提升。
早在20年前,迪斯尼公司就開始實行公司范圍內的員工協調會議,每月舉行一次,公司管理人員和員工一起開誠布公地討論彼此關心的問題,很尖銳的問題,必須由高層管理者馬上作出解答。員工協調會議是標準的雙向意見溝通系統,雖然有些復雜,但是卻可以在短時間內增進高層管理者與員工的溝通, 解決一些棘手問題,提高高層管理者的威信,并可以大大提高管理的透明度和員工的滿意度,對管理者來說,是一個巨大的挑戰。
因此，必要的溝通不僅可以及時發現工作中的問題，而且可以增進雙方的感情和關系。溝通并非“獨角戲"，而是“交際舞"，需要雙方密切配合。一方面要求主管能夠循循善誘，讓員工打開心扉，暢談工作中和思想上的問題和建議；另一方面，也要求員工能夠開誠布公，暢所欲言。
不少經理不善于溝通或者不屑于溝通，其實有效和及時的溝通不僅能解決許多工作中現存的和潛在的問題，更能激發員工的工作熱情，形成和諧的團隊。很多跨國公司都非常重視企業內部上下級之間的溝通。在摩托羅拉公司,每個季度*個月的1日至21日中層干部都要與自己的下屬進行一次關于職業發展的對話,回答“你在過去三個月里受到尊重了嗎"？之類等6個問題。這種對話是一對一和隨時隨地的。摩托羅拉的管理者們為每一個下層的被管理者還預備出了11條這種“開放式"表達意見和發泄抑怨的途徑,其中包括總經理信箱、內刊、局域網、熱線電話等。
總之，激勵能夠提高員工的工作績效，由于績效的提高，企業的利潤就會增加，反饋給員工付出的回報也就會增多，以后員工又會更加努力地工作，這樣會形成激勵——努力——績效提高——滿足——再激勵的良性循環。有人說，企業員工如果沒有高昂的士氣，工作就是苦役，而監督就近于奴役，提高了員工的士氣，員工就會自覺地在工作中發揮主動性、創造性和革新精神，為企業發展盡心盡力，從而有利于企業生產目標的實現和超越。因此,管理者要根據員工的要求,適當的進行授權,讓員工參與更復雜、難度更大的工作,一方面是對員工的培養和鍛煉,另一方面也提高了員工滿意度。
當然，激勵的方式有很多，物質激勵、精神激勵和工作激勵要相輔相成，相得益彰。工作激勵只是其中之一，但這種激勵企業無需增加太多投入，只要因人而異合理安排、靈活運用，更會達到無“薪"也激勵的效果，更能有效的提升員工滿意度，增強組織的活力和凝聚力。
首先，管理者要學會讓工作更具有挑戰性
沒有人喜歡平庸,尤其對于那些年紀輕、干勁足的員工來說,富有挑戰性的工作和成功的滿足感,比實際拿多少薪水更有激勵作用。事實上，很多員工對自己所在的工序已經駕輕就熟，操作已得心應手，他們希望有更多機會展示自己的技能，也愿意承受更高的挑戰時。因此，企業應該適時給予機會，讓他們不僅僅只從事一道工序，而可以參與更多道工序中來，這樣，不僅提高了員工的主動參與的積極性，還能為企業儲備更多的“多面手"。在企業出現緊急生產瓶頸時，他們便成為了重要的生力軍。這樣的員工越多，企業的生產能力就越強，各個生產環節便不會出現梗阻的現象。因此，企業培養多面手員工具有重要的現實意義。
企業要培養多面手員工，最有效的方法就是在企業推行工作激勵。工作激勵是通過促進員工工作的豐富化來調動員工工作積極性的一種激勵方法，其實質就是讓工作本身成為激勵因素。
很多企業管理理論的研究者都認為，優秀的企業不僅給員工發工資，還給員工的工作增添意義，使他們覺得他們的工作在社會上很高尚，他們擔負著某種使命感，而且，盡可能地讓他們擴大工作范圍，允許他們經常調換工作，調劑他們的身心或肢體的工作強度，促使他們對工作產生強烈的樂趣。他們通過工作而感到自己是某種最美好*秀事物的一部分，他們生產品質優良的產品，他們的價值得到普遍承認和贊賞，在這種情形之下，這樣的員工能夠*限度地發揮聰明才智、干勁和熱情。
為了激勵員工，讓員工保持*的工作狀態，在工作中增長才干，英特爾公司經常讓員工調換工作，這個做法讓“英特爾"企業保持一種流動的狀態。因為公司一直在超速運行，它的產品周期為６個月，企業的每一個職工都要有極強的適應力，為了讓新工更快地適應快節奏運轉的工作環境，“英特爾"公司規定在一個周期之后，新工就要轉換另一個工作崗位，他們以此方式來培養多面手職工。
英特爾公司的工作激勵方式是值得我們借鑒的。作為國內發展型企業，多半還屬于勞動密集型企業，工序技術性不高，專注面窄，重復性強，容易導致工作乏味和無聊，影響生產效率，如果能夠合理地安排工人輪換工序，使他們的生產操作從單調枯燥趨于豐富多彩，也許有些工人會從工作輪換中發揮出自己的更大潛力，從而確立幾種適合自己興趣的、自己真正喜歡干的工序來，這樣他們一定會更愿意長久地在企業扎根，做更多的事來體現自己的工作價值。
美國哈佛*教授威廉•詹姆斯在對員工的激勵研究中發現，實行計件工資的員工，其能力通常只發揮２０％—３０％，僅僅是保住飯碗而已，因為許多員工只滿足于計件不少于其它員工就行，因此他們會很容易尋找很多理由來使自己懶惰。同樣一個員工在通過充分激勵后發揮的作用相當激勵前的２倍至３倍。通過激勵，可以更充分地發揮員工的技術才能，提高員工工作的有效性和高效率。
其次，管理者要學會讓員工自己說了算
當然，這里的意思并不是對員工放任自流，而是讓員工學會自己根據公司發展，結合本職工作制定出彈性的工作計劃，然后自己管理自己，完成即定目標。傳統目標管理的辦法,是自上而下進行的,優點是可以將公司目標進行層層分解,落實到*和崗位,缺點是缺乏靈活性,目標相對是固定的,但外界環境的變化導致目標的不可行或者無法完成,從而引起考核者與被考核者的矛盾。同時也很大程度的阻礙了員工的主動性與創新精神。
為了解決這樣的矛盾,管理者要充分授權,給予員工更大的權利和自主空間,可以讓員工制定彈性的工作計劃,自己來安排完成目標的時間和方式,并可以在一定程度內進行目標調整,從而充分調動員工的積極性,激發員工的工作熱情和創造性。
再者，管理者要學會用溝通將企業與員工整合
對于員工來說，讓員工知道公司近期的經營業績和重大事項,不僅可以使員工及時了解公司的情況,尤其是那些振奮人心的合同、業績、人物和事件能夠很大程度上鼓勵和剌激員工,激發大家的榮譽感和歸屬感。同時，也可以及時的了解到員工的工作狀況和心態，有效的對員工的工作進行指導和糾正，確保員工工作的正確性和效率的提升。
早在20年前,迪斯尼公司就開始實行公司范圍內的員工協調會議,每月舉行一次,公司管理人員和員工一起開誠布公地討論彼此關心的問題,很尖銳的問題,必須由高層管理者馬上作出解答。員工協調會議是標準的雙向意見溝通系統,雖然有些復雜,但是卻可以在短時間內增進高層管理者與員工的溝通, 解決一些棘手問題,提高高層管理者的威信,并可以大大提高管理的透明度和員工的滿意度,對管理者來說,是一個巨大的挑戰。
因此，必要的溝通不僅可以及時發現工作中的問題，而且可以增進雙方的感情和關系。溝通并非“獨角戲"，而是“交際舞"，需要雙方密切配合。一方面要求主管能夠循循善誘，讓員工打開心扉，暢談工作中和思想上的問題和建議；另一方面，也要求員工能夠開誠布公，暢所欲言。
不少經理不善于溝通或者不屑于溝通，其實有效和及時的溝通不僅能解決許多工作中現存的和潛在的問題，更能激發員工的工作熱情，形成和諧的團隊。很多跨國公司都非常重視企業內部上下級之間的溝通。在摩托羅拉公司,每個季度*個月的1日至21日中層干部都要與自己的下屬進行一次關于職業發展的對話,回答“你在過去三個月里受到尊重了嗎"？之類等6個問題。這種對話是一對一和隨時隨地的。摩托羅拉的管理者們為每一個下層的被管理者還預備出了11條這種“開放式"表達意見和發泄抑怨的途徑,其中包括總經理信箱、內刊、局域網、熱線電話等。
總之，激勵能夠提高員工的工作績效，由于績效的提高，企業的利潤就會增加，反饋給員工付出的回報也就會增多，以后員工又會更加努力地工作，這樣會形成激勵——努力——績效提高——滿足——再激勵的良性循環。有人說，企業員工如果沒有高昂的士氣，工作就是苦役，而監督就近于奴役，提高了員工的士氣，員工就會自覺地在工作中發揮主動性、創造性和革新精神，為企業發展盡心盡力，從而有利于企業生產目標的實現和超越。因此,管理者要根據員工的要求,適當的進行授權,讓員工參與更復雜、難度更大的工作,一方面是對員工的培養和鍛煉,另一方面也提高了員工滿意度。
當然，激勵的方式有很多，物質激勵、精神激勵和工作激勵要相輔相成，相得益彰。工作激勵只是其中之一，但這種激勵企業無需增加太多投入，只要因人而異合理安排、靈活運用，更會達到無“薪"也激勵的效果，更能有效的提升員工滿意度，增強組織的活力和凝聚力。
