管理的主要目的應該是使雇主實現*限度的富裕，同時也使每個雇員實現*限度的富裕，管理要滿足雙方的利益要求，而不能僅僅是雇主獲利的工具。工業心理學的研究是科學管理的必然趨勢，管理中人的心理因素日益受到重視。近年來，由于競爭全球化，企業結構重組、人員精減、不斷變革等全球大環境的影響，心理契約的內涵在不斷發展變化，管理領域對心理契約的研究又出現一個新的高潮。
心理契約的意思是說，在任一組織中，每一成員與該組織的各種管理者之間及其他人之間，總是有一套非成文的期望在起作用。這些期望可以是對經濟內容的要求，但心理契約的本質是對無形的心理內容的期望。
心理契約是組織和個人雙方彼此對對方應付出什么同時又應得到什么的一種主觀心理約定，約定的核心成分是雙方隱含的非正式的相互責任。員工是抱著一定的動機加入組織的，希望借助于組織來滿足自己物質的和精神的多層次需要；組織對人力資源的招聘、培訓也是有特定目的的，力圖*地利用組織的人力資源來實現組織的目標。個人和組織間的社會交換關系無法把雙方相互責任的界定完全體現在書面的雇傭合同中，但在每一個員工的內心深處，對自己該為組織付出什么、付出多少，組織應該給自己回報什么、回報多少等都有明確的認識。
為更好地解釋、分析個人與組織之間的交互關系，心理契約這一術語在60年代初由組織心理學家阿吉里斯首先引入到管理領域，強調在員工與組織的相互關系中，除正式雇傭契約規定的內容外，還存在著隱含的、非正式的、未公開說明的相互期望，它們同樣是決定員工態度和行為的重要因素。
心理契約是隱含的，內容因人而異，但它卻是影響組織行為的重要因素，可以減少雇傭雙方的不安全感，規范員工的行為，形成對組織的歸屬感和忠誠感。員工心理契約的破壞會影響員工的滿意度，打破期望會產生失望的感覺，而打破義務則產生憤怒的情緒，并使人重新評價個人與組織的關系。因此，在人力資源管理實踐中要有意識、有計劃的對員工的心理契約加以引導和管理。
以人為本進行激勵
人們能否有效地工作，是否會對組織及其目標萌生出責任感、忠誠心和熱情，以及他們能否從自己工作中得到滿足感，在很大程度上取決于組織對員工的激勵。每個人的需要和動機有很大的差異，即使是同一個人在不同的時期的需求也不一樣，有些人希望努力工作換取更高的薪酬和別人的尊重，有些人的滿足感來自挑戰性和令人愉快的工作。工作中得到金錢，可以換取生活必需品，滿足基本的需要，但只有較高層次的滿足才能使人感到*的滿足，*可能的調動人們的積極性，這種滿足在現代員工心理契約是最重要的成分。
根據美國心理學家弗羅姆的期望理論，激勵水平的高低取決于期望值和效價的乘積，在不考慮期望值時，效價越高，對員工的激勵水平也就越高。換句話說，以員工期望的方式提供給員工想要的東西，能提高員工的被激勵水平和滿意度。當員工渴望職業發展和獲得別人尊重時，他對金錢的評價是較低的，這時如果以金錢作為對其工作投入的回報，就不能滿足他的期望，甚至引起員工的憤怒，從而造成該員工心理契約的破壞。
因此，在人力資源管理實踐中，激勵要從個體的實際需要和期望出發，*在方案制定中有員工的親自參與，提高員工對激勵內容的評價，在企業成本基本不變的前提下，使員工和組織雙方的效用*。
為員工規劃職業生涯
在組織中，員工追求的不僅僅是一種經濟利益，更重要的是，員工將組織看作發展自我才能的舞臺，實現人生的價值。在我們這樣一個社會里，職業一直表明是人的自我概念的核心方面，是社會地位和自尊的源泉，職業的發展本質上就是一個人的自我概念和外界環境現實合成一體的過程，驅動這一過程的根本性動機就是人的自我概念的實現與完成。一個優秀的員工如果得不到發展，他的選擇只會是跳槽，另謀高就，在一個市場化的經濟社會中尤其如此。良好的“心理契約”的維持，就在于企業對員工這種權利的尊重。因此，組織有義務*限度發展員工的能力，為每一個員工提供一個不斷成長和建功立業的機會。良好的“心理契約”的維持，就在于組織對員工這種權利的尊重和支持。
員工的職業生涯管理是一項系統工程，要求組織人力資源管理職能全面參與組織的戰略管理過程，制定方案確保員工的技能、行為和態度能支持組織的戰略規劃；員工和組織要在充分考慮員工個體的興趣、能力的基礎上，借助績效管理提供的信息為員工提供指導，并為員工量身打造開發和培訓方案。這一管理過程對心理契約中雙方主體的意義重大，組織從更具有獻身精神和忠誠感的員工所帶來的績效中獲利，員工則從工作內容更為豐富、更具有挑戰性的職業中獲得工作滿足感。
在實踐中，企業的人力資源管理人員和其他管理人員要善于溝通、引導，讓員工參與其發展計劃的商討制定，在企業中能夠找到一條滿意的職業發展道路，主動地把自己的全部身心和情感融入到企業發展中，奉獻全部智慧，推動組織的發展、成功。馬克思就認為，人所奮斗的一切，無不與他的利益有關。職工培訓配合生涯設計是加強職工成就感和工作滿意度以及對企業忠誠度，阻止企業人才外流的好辦法。
創造基于能力的企業文化
企業文化是組織的生活方式，是組織內共有的價值觀、信仰和習慣體系，該體系與正式的組織結構相互作用形成行為規范。企業文化一旦形成，對于企業成員就產生角色規范和價值導向作用。這種對群體角色的認同，最終以社會角度和心理契約的形成發揮作用，使組織、員工雙方能夠在共同的平臺上相互作用、相互發展。企業文化影響著組織心理契約的形成和內容。企業文化是組織的思維方式和共同的心理程序，從這一意義上講，組織的心理契約是企業文化的內化，企業文化決定了將要存在的心理契約類型。企業文化與大氣候相似，是企業的環境，規定了應如何對待他們的信念，以及應如何相處的信念等內容。
基于能力的企業文化是一種鼓勵、激發和培養員工為達到組織的目的、實現組織的目標，根據組織的價值觀協同工作的組織體系。這種文化創造出使員工全身心投入工作，迎接挑戰、積極工作的氛圍，管理層與員工之間有更多的溝通和交流，為員工提供施展才華的空間和發展機會，獎勵員工的出色績效。通過溝通交流，使員工內在的期望更加明確，更符合組織的現實情況，而組織中注重績效和能力的實踐和信念也引導和塑造著員工的心理契約?；谀芰Φ钠髽I文化為維持雙方滿意的“心理契約”創造了良好的環境，使組織成為員工在共同努力實現企業使命的過程中，發揮其主動性、積極性施展其聰明才智并滿足自身愿望的載體。
組織的心理契約是主觀的、隱含的，而且處于不斷變更修訂的狀態，管理組織中員工的心理契約無疑是困難的，但這對于組織的成功意義重大。管理員工的心理契約，就是要使員工的需求得到滿足，維持較高的員工滿意度，從而承諾對組織目標更具責任感、忠誠感和使命感，使得雙方的社會交換在更高層次上得以實現。現代人力資源管理實踐中，要注重從人的心理程序出發，強調管理工作的公平與平等，用員工期待的內容和期望被對待的方式對待他們，從而借助于員工的能力和熱情實現組織目標。
心理契約與知識型員工管理
知識型員工具有個性化、多樣化和創新精神等特點。他們具有較高的專業知識和技能，在工作上具有較強的自主性，成就欲望較強，愿意接受具有挑戰性的工作，同時要求工作中擁有更大的自主權和決定權；他們成就欲望較強，追求自我價值的實現與終身可持續發展能力，因此他們有很強的學習意愿，需要經常更新知識；他們了解自身具有的知識對企業的價值，因此他們更多地忠誠于自己的專業，而可能較低地忠誠于所在的企業。
心理契約是組織與知識型員工之間雙向的心理期望。
*，對于知識型員工來講，心理契約的無形規約能促使員工不斷以心理期望來審視自己與組織的發展，促使知識型員工在動態環境變化中不斷調整自己的行為，以保持與組織的良好關系，將個人職業生涯發展與組織的發展緊密地聯結在一起，從而提高對組織的忠誠度；
第二，心理契約可以使知識型員工實現個人自主能動性的開發，避免企業與員工個人之間由于“信息不對稱”而帶來溝通障礙與工作效率低下，充分發揮知識型員工的工作積極性與能動性，提高知識型員工的工作效率；
第三，心理契約可使知識型員工心理上具有期望，擁有努力的方向與目標，激發知識型員工的工作積極性，比如當知識型員工認為他已被組織許諾將有較高的薪水、提升機會、職業培訓和豐富化的工作等的時候，就會為組織發展貢獻自己的技能與忠誠，作為一種對組織的回報，同時也是一種與組織的平等交換。
第四，心理契約的構建對于管理者來講，也可以減少管理成本、豐富管理手段、提高管理效率，以無形的契約方式來留住知識型員工，開發知識型員工潛能，實現企業的不斷創新。以人為本進行激勵。從激勵的本質采看，組織激勵主要是滿足知識型員工的心理需要。心理契約是雙方的，對知識型員工的認可和相應回報是組織管理者對其他知識型員工兌現承諾的證明。
管理者應改變過去認為自己是企業主體的老觀念，承認知識型員工在企業中的主體地位，將知識型員工當做企業的合作伙伴，而非雇用與被雇用的關系。比如，讓知識型員工與企業經營者一同參與企業決策過程，從而使他們從心理上感受到企業的認可與尊重；在報酬方面，除了工資收入外，作為合作伙伴關系的知識型員工還需要參與企業剩余價值的索取和分配，具體可以采取員工持股或股票期權的激勵方式，使員工自身利益與企業長遠利益結合起來，從而提高員工對企業的忠誠度，降低員工的離職意愿；
另外，讓知識型員工可以自主安排工作時間，實行靈活機動的<
心理契約的意思是說，在任一組織中，每一成員與該組織的各種管理者之間及其他人之間，總是有一套非成文的期望在起作用。這些期望可以是對經濟內容的要求，但心理契約的本質是對無形的心理內容的期望。
心理契約是組織和個人雙方彼此對對方應付出什么同時又應得到什么的一種主觀心理約定，約定的核心成分是雙方隱含的非正式的相互責任。員工是抱著一定的動機加入組織的，希望借助于組織來滿足自己物質的和精神的多層次需要；組織對人力資源的招聘、培訓也是有特定目的的，力圖*地利用組織的人力資源來實現組織的目標。個人和組織間的社會交換關系無法把雙方相互責任的界定完全體現在書面的雇傭合同中，但在每一個員工的內心深處，對自己該為組織付出什么、付出多少，組織應該給自己回報什么、回報多少等都有明確的認識。
為更好地解釋、分析個人與組織之間的交互關系，心理契約這一術語在60年代初由組織心理學家阿吉里斯首先引入到管理領域，強調在員工與組織的相互關系中，除正式雇傭契約規定的內容外，還存在著隱含的、非正式的、未公開說明的相互期望，它們同樣是決定員工態度和行為的重要因素。
心理契約是隱含的，內容因人而異，但它卻是影響組織行為的重要因素，可以減少雇傭雙方的不安全感，規范員工的行為，形成對組織的歸屬感和忠誠感。員工心理契約的破壞會影響員工的滿意度，打破期望會產生失望的感覺，而打破義務則產生憤怒的情緒，并使人重新評價個人與組織的關系。因此，在人力資源管理實踐中要有意識、有計劃的對員工的心理契約加以引導和管理。
以人為本進行激勵
人們能否有效地工作，是否會對組織及其目標萌生出責任感、忠誠心和熱情，以及他們能否從自己工作中得到滿足感，在很大程度上取決于組織對員工的激勵。每個人的需要和動機有很大的差異，即使是同一個人在不同的時期的需求也不一樣，有些人希望努力工作換取更高的薪酬和別人的尊重，有些人的滿足感來自挑戰性和令人愉快的工作。工作中得到金錢，可以換取生活必需品，滿足基本的需要，但只有較高層次的滿足才能使人感到*的滿足，*可能的調動人們的積極性，這種滿足在現代員工心理契約是最重要的成分。
根據美國心理學家弗羅姆的期望理論，激勵水平的高低取決于期望值和效價的乘積，在不考慮期望值時，效價越高，對員工的激勵水平也就越高。換句話說，以員工期望的方式提供給員工想要的東西，能提高員工的被激勵水平和滿意度。當員工渴望職業發展和獲得別人尊重時，他對金錢的評價是較低的，這時如果以金錢作為對其工作投入的回報，就不能滿足他的期望，甚至引起員工的憤怒，從而造成該員工心理契約的破壞。
因此，在人力資源管理實踐中，激勵要從個體的實際需要和期望出發，*在方案制定中有員工的親自參與，提高員工對激勵內容的評價，在企業成本基本不變的前提下，使員工和組織雙方的效用*。
為員工規劃職業生涯
在組織中，員工追求的不僅僅是一種經濟利益，更重要的是，員工將組織看作發展自我才能的舞臺，實現人生的價值。在我們這樣一個社會里，職業一直表明是人的自我概念的核心方面，是社會地位和自尊的源泉，職業的發展本質上就是一個人的自我概念和外界環境現實合成一體的過程，驅動這一過程的根本性動機就是人的自我概念的實現與完成。一個優秀的員工如果得不到發展，他的選擇只會是跳槽，另謀高就，在一個市場化的經濟社會中尤其如此。良好的“心理契約”的維持，就在于企業對員工這種權利的尊重。因此，組織有義務*限度發展員工的能力，為每一個員工提供一個不斷成長和建功立業的機會。良好的“心理契約”的維持，就在于組織對員工這種權利的尊重和支持。
員工的職業生涯管理是一項系統工程，要求組織人力資源管理職能全面參與組織的戰略管理過程，制定方案確保員工的技能、行為和態度能支持組織的戰略規劃；員工和組織要在充分考慮員工個體的興趣、能力的基礎上，借助績效管理提供的信息為員工提供指導，并為員工量身打造開發和培訓方案。這一管理過程對心理契約中雙方主體的意義重大，組織從更具有獻身精神和忠誠感的員工所帶來的績效中獲利，員工則從工作內容更為豐富、更具有挑戰性的職業中獲得工作滿足感。
在實踐中，企業的人力資源管理人員和其他管理人員要善于溝通、引導，讓員工參與其發展計劃的商討制定，在企業中能夠找到一條滿意的職業發展道路，主動地把自己的全部身心和情感融入到企業發展中，奉獻全部智慧，推動組織的發展、成功。馬克思就認為，人所奮斗的一切，無不與他的利益有關。職工培訓配合生涯設計是加強職工成就感和工作滿意度以及對企業忠誠度，阻止企業人才外流的好辦法。
創造基于能力的企業文化
企業文化是組織的生活方式，是組織內共有的價值觀、信仰和習慣體系，該體系與正式的組織結構相互作用形成行為規范。企業文化一旦形成，對于企業成員就產生角色規范和價值導向作用。這種對群體角色的認同，最終以社會角度和心理契約的形成發揮作用，使組織、員工雙方能夠在共同的平臺上相互作用、相互發展。企業文化影響著組織心理契約的形成和內容。企業文化是組織的思維方式和共同的心理程序，從這一意義上講，組織的心理契約是企業文化的內化，企業文化決定了將要存在的心理契約類型。企業文化與大氣候相似，是企業的環境，規定了應如何對待他們的信念，以及應如何相處的信念等內容。
基于能力的企業文化是一種鼓勵、激發和培養員工為達到組織的目的、實現組織的目標，根據組織的價值觀協同工作的組織體系。這種文化創造出使員工全身心投入工作，迎接挑戰、積極工作的氛圍，管理層與員工之間有更多的溝通和交流，為員工提供施展才華的空間和發展機會，獎勵員工的出色績效。通過溝通交流，使員工內在的期望更加明確，更符合組織的現實情況，而組織中注重績效和能力的實踐和信念也引導和塑造著員工的心理契約?；谀芰Φ钠髽I文化為維持雙方滿意的“心理契約”創造了良好的環境，使組織成為員工在共同努力實現企業使命的過程中，發揮其主動性、積極性施展其聰明才智并滿足自身愿望的載體。
組織的心理契約是主觀的、隱含的，而且處于不斷變更修訂的狀態，管理組織中員工的心理契約無疑是困難的，但這對于組織的成功意義重大。管理員工的心理契約，就是要使員工的需求得到滿足，維持較高的員工滿意度，從而承諾對組織目標更具責任感、忠誠感和使命感，使得雙方的社會交換在更高層次上得以實現。現代人力資源管理實踐中，要注重從人的心理程序出發，強調管理工作的公平與平等，用員工期待的內容和期望被對待的方式對待他們，從而借助于員工的能力和熱情實現組織目標。
心理契約與知識型員工管理
知識型員工具有個性化、多樣化和創新精神等特點。他們具有較高的專業知識和技能，在工作上具有較強的自主性，成就欲望較強，愿意接受具有挑戰性的工作，同時要求工作中擁有更大的自主權和決定權；他們成就欲望較強，追求自我價值的實現與終身可持續發展能力，因此他們有很強的學習意愿，需要經常更新知識；他們了解自身具有的知識對企業的價值，因此他們更多地忠誠于自己的專業，而可能較低地忠誠于所在的企業。
心理契約是組織與知識型員工之間雙向的心理期望。
*，對于知識型員工來講，心理契約的無形規約能促使員工不斷以心理期望來審視自己與組織的發展，促使知識型員工在動態環境變化中不斷調整自己的行為，以保持與組織的良好關系，將個人職業生涯發展與組織的發展緊密地聯結在一起，從而提高對組織的忠誠度；
第二，心理契約可以使知識型員工實現個人自主能動性的開發，避免企業與員工個人之間由于“信息不對稱”而帶來溝通障礙與工作效率低下，充分發揮知識型員工的工作積極性與能動性，提高知識型員工的工作效率；
第三，心理契約可使知識型員工心理上具有期望，擁有努力的方向與目標，激發知識型員工的工作積極性，比如當知識型員工認為他已被組織許諾將有較高的薪水、提升機會、職業培訓和豐富化的工作等的時候，就會為組織發展貢獻自己的技能與忠誠，作為一種對組織的回報，同時也是一種與組織的平等交換。
第四，心理契約的構建對于管理者來講，也可以減少管理成本、豐富管理手段、提高管理效率，以無形的契約方式來留住知識型員工，開發知識型員工潛能，實現企業的不斷創新。以人為本進行激勵。從激勵的本質采看，組織激勵主要是滿足知識型員工的心理需要。心理契約是雙方的，對知識型員工的認可和相應回報是組織管理者對其他知識型員工兌現承諾的證明。
管理者應改變過去認為自己是企業主體的老觀念，承認知識型員工在企業中的主體地位，將知識型員工當做企業的合作伙伴，而非雇用與被雇用的關系。比如，讓知識型員工與企業經營者一同參與企業決策過程，從而使他們從心理上感受到企業的認可與尊重；在報酬方面，除了工資收入外，作為合作伙伴關系的知識型員工還需要參與企業剩余價值的索取和分配，具體可以采取員工持股或股票期權的激勵方式，使員工自身利益與企業長遠利益結合起來，從而提高員工對企業的忠誠度，降低員工的離職意愿；
另外，讓知識型員工可以自主安排工作時間，實行靈活機動的<
