年終獎金有兩種。一種是到年末時，老板偷偷塞給你，不數也不知道有多少，別人也不知道你拿多少。一種是本來就談好的，有多少業(yè)績表現，年終就發(fā)約定的獎金。
事先不知道拿多少錢的狀況比較多，尤其是民營企業(yè)，因為民營企業(yè)本身的薪酬制度本來就不清楚，比如說，他們同一層級的可能都拿一樣的工資，如總監(jiān)級都拿五千，但是在年終業(yè)績好的時候，他們可以拿到很高的年終獎金，可能給一張卡或存折，里面有超過一年年薪的獎金。在房地產業(yè)，樓盤賣得好，或企劃做得好，就可在年底拿到高額獎金。這種情況在國營企業(yè)較少，畢竟還有些*限制。但是民營企業(yè)家每分錢都是自己的，他愿意出這筆錢，就馬上可以發(fā)放。
用年終紅包強化激勵
另一種是國際比較通行的方式，就是CEO、干部與公司股東事先約定好，如果今年做到何種業(yè)績，或是市值達到多少，就可領取相當比例的年終紅包，這種紅包通常也超過一年的年薪。國內的外企、國營企業(yè)主管，也常采取約定制，他們一年的薪酬，每月只拿60%或其他比例，其余到年底看業(yè)績，再發(fā)放剩余的薪酬，如果業(yè)績沒達到，甚至無法拿到全額工資。愈高階的主管，平時每月拿的比例愈少。
還有更規(guī)范的做法，就是與每個管理人員簽約，內容非常詳細，你今年完成哪些指標就拿多少年終獎。指標訂得非常細，有很明確的獎金計算公式，這種方式相對比較公允，特別適合制度比較健全的公司。老板一方面可激勵員工，一方面不擔心會失去控制，員工平時對老板很尊敬，年終則根據公式計算薪酬，也藉此了解員工一年的表現。藉由設計公式，老板有了較大的控制權，平時每個人都會賣力去表現。
年終紅包代表老板對員工一年工作的認可；另外，年終紅包也代表一種激勵，但作用有限，因為員工拿到獎金，通常一個月后就忘了。所以管理學上不把薪資或獎金當做激勵的手段，只是作為激勵的強化手段。
管理層需做績效溝通
如果只是發(fā)獎金而不做溝通，激勵強化也無法完成。因為很多員工拿到獎金后，不曉得自己為何拿到這些獎金。他可能覺得拿到的獎金很多，是老板認可自己的年度表現，但他可能不知道，在員工中他拿的是最少的。另一種是，如果老板給一位副總兩萬元的年終獎，會覺得很多了，因為這大約是副總一個月的薪資，但副總卻覺得自己做得那么辛苦，卻只拿到一個月獎金。
所以溝通很重要，要讓員工知其然，也知其所以然。獎金多少是一回事，讓員工知道為何拿這些錢更重要。
在薪酬管理中，有一個很重要的原則：“薪酬就是溝通。(Payment is communication)”如果員工不知道為何拿錢，對員工也起不到激勵作用。以前很多浙江民企就是這樣，結果有一年業(yè)績不好不發(fā)了，員工就覺得不舒服，這就是他們沒做好薪酬溝通。
年終獎金在業(yè)績管理中，處于承上啟下的位置。*、是與員工溝通公司的戰(zhàn)略方向，讓員工了解公司的目標，這對于高階領導特別重要；第二、將公司總體目標向下分解，幫助各*和員工明確具體業(yè)績目標；第三、通過業(yè)績考核與資質評估為員工提供業(yè)績結果與行為方面的反饋；*以薪酬手段，包括年終獎金，強化員工的業(yè)績行為，繼而達成公司總體目標。
年終紅包反映一年的工作績效
年終紅包發(fā)放的比例，每個公司都不一樣。但通常越是高層，年終紅包的比例就越高，一般員工對公司影響不大，但如果一個高階主管表現提高一點，整個公司業(yè)績可能提高10%，可能是幾千萬到幾億的業(yè)績成長。所以對高層人員，公司的激勵應該更明顯也更具體，讓主管知道達到一定業(yè)績后，有很好的報酬。
針對每個職位的人，應設定重要績效指針(KPI，Key Performance Indicators)，并與員工制定考核的標準與方式，如用營業(yè)額來考核、用是否執(zhí)行好ISO標準來考核、用利潤來考核、用成本控制來考核等。并需訂立具體的完成時間。
在考核方面，我們有SMART原則：
*就是要具體(Specific)——S
第二就是要可衡量(Measurable)——M
第三就是可達成的(Achievable)，不能設定一個無法完成的目標——A
第四就是結果導向的(Result-oriented)，不能說我做這么多事，雖沒達到目標，沒有功勞也有苦勞，也該獎勵——R
第五就是有時間限制的(Time-based)——T
反省與回顧
在訂立目標時，要有長遠的看法，所以還有一種平衡計分卡的方式。就是不只從財務目標來看，更加入客戶滿意度、內部管理、員工培訓等相關指標，全面看經理人的績效。
考核目標*都明文化，使員工在前進時，都能清楚看見進步的刻度。員工每天拼命工作，有時會迷失方向，忘記自己*要達到什么目的；目標考核與年終紅包機制，有利于員工反省一年的目標績效。知道公司的目標是什么。個人的目標是什么，重點是達到個人目標后，員工有什么好處。如果員工沒有好處，那就失去了工作的動力。
員工心態(tài)要持平
員工面對年終紅包的多寡，自己心態(tài)應該放得平一些。這是能夠知道老板對他評價的*方式，但如果他覺得老板對他的評價太刻薄，那么他要跟老板溝通，如果溝通沒用，可考慮換一個工作。但是一般員工的自我感覺較好，常會覺得自己已經不錯，如此應多聽別人的客觀意見與參考目標數據，對自我做較深刻的反省。攀比是沒有意義的，關鍵是平心而論，自己做得如何，如果自己做得不錯，老板卻沒有意識到，就要主動找機會與老板溝通。只有把工作做好，才有條件談獎勵。
年終獎金是業(yè)績管理的重要一環(huán)，要設立清楚的目標，這樣，對員工與雇主都是很好的溝通機會。
1.告知清晰的目標，讓他們知道公司的目標是什么，為什么拿這樣的年終紅包
2.讓員工多說，不要自己滔滔不絕
3.表揚員工的特殊貢獻
4.將考核標準明確化，厘定薪酬的戰(zhàn)略
5.鼓勵員工下一年達成目標
發(fā)年終紅包的原則
1.與員工年終溝通的方式
2.員工彼此之間不知道對方的紅包金額
3.讓每個員工知道自己為何拿這些錢
4.用具體的數字與例子，讓員工知道自己當年工作的優(yōu)劣
5.舉出下一年度具體改進目標，讓員工有所遵循 (完)
事先不知道拿多少錢的狀況比較多，尤其是民營企業(yè)，因為民營企業(yè)本身的薪酬制度本來就不清楚，比如說，他們同一層級的可能都拿一樣的工資，如總監(jiān)級都拿五千，但是在年終業(yè)績好的時候，他們可以拿到很高的年終獎金，可能給一張卡或存折，里面有超過一年年薪的獎金。在房地產業(yè)，樓盤賣得好，或企劃做得好，就可在年底拿到高額獎金。這種情況在國營企業(yè)較少，畢竟還有些*限制。但是民營企業(yè)家每分錢都是自己的，他愿意出這筆錢，就馬上可以發(fā)放。
用年終紅包強化激勵
另一種是國際比較通行的方式，就是CEO、干部與公司股東事先約定好，如果今年做到何種業(yè)績，或是市值達到多少，就可領取相當比例的年終紅包，這種紅包通常也超過一年的年薪。國內的外企、國營企業(yè)主管，也常采取約定制，他們一年的薪酬，每月只拿60%或其他比例，其余到年底看業(yè)績，再發(fā)放剩余的薪酬，如果業(yè)績沒達到，甚至無法拿到全額工資。愈高階的主管，平時每月拿的比例愈少。
還有更規(guī)范的做法，就是與每個管理人員簽約，內容非常詳細，你今年完成哪些指標就拿多少年終獎。指標訂得非常細，有很明確的獎金計算公式，這種方式相對比較公允，特別適合制度比較健全的公司。老板一方面可激勵員工，一方面不擔心會失去控制，員工平時對老板很尊敬，年終則根據公式計算薪酬，也藉此了解員工一年的表現。藉由設計公式，老板有了較大的控制權，平時每個人都會賣力去表現。
年終紅包代表老板對員工一年工作的認可；另外，年終紅包也代表一種激勵，但作用有限，因為員工拿到獎金，通常一個月后就忘了。所以管理學上不把薪資或獎金當做激勵的手段，只是作為激勵的強化手段。
管理層需做績效溝通
如果只是發(fā)獎金而不做溝通，激勵強化也無法完成。因為很多員工拿到獎金后，不曉得自己為何拿到這些獎金。他可能覺得拿到的獎金很多，是老板認可自己的年度表現，但他可能不知道，在員工中他拿的是最少的。另一種是，如果老板給一位副總兩萬元的年終獎，會覺得很多了，因為這大約是副總一個月的薪資，但副總卻覺得自己做得那么辛苦，卻只拿到一個月獎金。
所以溝通很重要，要讓員工知其然，也知其所以然。獎金多少是一回事，讓員工知道為何拿這些錢更重要。
在薪酬管理中，有一個很重要的原則：“薪酬就是溝通。(Payment is communication)”如果員工不知道為何拿錢，對員工也起不到激勵作用。以前很多浙江民企就是這樣，結果有一年業(yè)績不好不發(fā)了，員工就覺得不舒服，這就是他們沒做好薪酬溝通。
年終獎金在業(yè)績管理中，處于承上啟下的位置。*、是與員工溝通公司的戰(zhàn)略方向，讓員工了解公司的目標，這對于高階領導特別重要；第二、將公司總體目標向下分解，幫助各*和員工明確具體業(yè)績目標；第三、通過業(yè)績考核與資質評估為員工提供業(yè)績結果與行為方面的反饋；*以薪酬手段，包括年終獎金，強化員工的業(yè)績行為，繼而達成公司總體目標。
年終紅包反映一年的工作績效
年終紅包發(fā)放的比例，每個公司都不一樣。但通常越是高層，年終紅包的比例就越高，一般員工對公司影響不大，但如果一個高階主管表現提高一點，整個公司業(yè)績可能提高10%，可能是幾千萬到幾億的業(yè)績成長。所以對高層人員，公司的激勵應該更明顯也更具體，讓主管知道達到一定業(yè)績后，有很好的報酬。
針對每個職位的人，應設定重要績效指針(KPI，Key Performance Indicators)，并與員工制定考核的標準與方式，如用營業(yè)額來考核、用是否執(zhí)行好ISO標準來考核、用利潤來考核、用成本控制來考核等。并需訂立具體的完成時間。
在考核方面，我們有SMART原則：
*就是要具體(Specific)——S
第二就是要可衡量(Measurable)——M
第三就是可達成的(Achievable)，不能設定一個無法完成的目標——A
第四就是結果導向的(Result-oriented)，不能說我做這么多事，雖沒達到目標，沒有功勞也有苦勞，也該獎勵——R
第五就是有時間限制的(Time-based)——T
反省與回顧
在訂立目標時，要有長遠的看法，所以還有一種平衡計分卡的方式。就是不只從財務目標來看，更加入客戶滿意度、內部管理、員工培訓等相關指標，全面看經理人的績效。
考核目標*都明文化，使員工在前進時，都能清楚看見進步的刻度。員工每天拼命工作，有時會迷失方向，忘記自己*要達到什么目的；目標考核與年終紅包機制，有利于員工反省一年的目標績效。知道公司的目標是什么。個人的目標是什么，重點是達到個人目標后，員工有什么好處。如果員工沒有好處，那就失去了工作的動力。
員工心態(tài)要持平
員工面對年終紅包的多寡，自己心態(tài)應該放得平一些。這是能夠知道老板對他評價的*方式，但如果他覺得老板對他的評價太刻薄，那么他要跟老板溝通，如果溝通沒用，可考慮換一個工作。但是一般員工的自我感覺較好，常會覺得自己已經不錯，如此應多聽別人的客觀意見與參考目標數據，對自我做較深刻的反省。攀比是沒有意義的，關鍵是平心而論，自己做得如何，如果自己做得不錯，老板卻沒有意識到，就要主動找機會與老板溝通。只有把工作做好，才有條件談獎勵。
年終獎金是業(yè)績管理的重要一環(huán)，要設立清楚的目標，這樣，對員工與雇主都是很好的溝通機會。
1.告知清晰的目標，讓他們知道公司的目標是什么，為什么拿這樣的年終紅包
2.讓員工多說，不要自己滔滔不絕
3.表揚員工的特殊貢獻
4.將考核標準明確化，厘定薪酬的戰(zhàn)略
5.鼓勵員工下一年達成目標
發(fā)年終紅包的原則
1.與員工年終溝通的方式
2.員工彼此之間不知道對方的紅包金額
3.讓每個員工知道自己為何拿這些錢
4.用具體的數字與例子，讓員工知道自己當年工作的優(yōu)劣
5.舉出下一年度具體改進目標，讓員工有所遵循 (完)
