三、聯邦分權化結構

（一）聯邦分權化結構的性質

　　聯邦分權化的組織，是在公司之下有一群“自立營運”的業務單位，即各“自主事業部”，每一單位都自行負責其本身的績效、成果及對公司的貢獻。每一單位有其本身的管理階層，自行經營其單位的業務。

此種組織結構，其業務營運是分權化的，但政策管制是集權化的。在聯邦分權化組織的形態下，各“自主事業部”多采行職能式組織的設計原則，亦有兼采團隊設計以補助職能設計者。各事業部的規模通常有適當的限度，才能盡量發揮職能組織的優點，沖淡其缺點。

（二）聯邦分權化設計原則與職能式原則的出發點不同

---- 職能式組織與團隊組織都以工作與任務為出發點。這兩種組織都認為“努力”的總和便是成果。其基本上的前提是：只要能將“努力”予以適當的組織，就會有所需的“成果”。

聯邦分權化組織則不然，聯邦分權化組織的出發點是：“我們的目的是希望有些什么成果？”因此，聯邦分權化組織先是確定應設置那些事業部，才能產生*的成果，尤其是在市場上的成果。然后才問：“在各事業部下應有些什么工作、努力和關鍵性業務？”換言之，倘欲采行聯邦分權化的組織，*個問題應是：“這事業部是個什么事業？將是個什么事業？應是個什么事業？”然后，這事業部的應有的關鍵業務自會“出現”，從而可按職能或團隊的原則來作有效的組織。

（三）聯邦分權化組織的優點

1. 人們所已知的各種組織設計原則中，唯有聯邦分權化最能接近上文所磨拳擦掌各項設計規范。其適用范圍也最廣。作業性的工作和創造性的工作都可按照此一原則，組織成為“自主事業部”。雖然“高階層管理”不可能組織成為一個自主事業部，可是企業機構如能適當地采用聯邦分權化組織，則高階層管理必能更為強大和有效。
2. 聯邦分權化組織有高度的明確性及高度的經濟性。事業部中每一人員均易于明了他們本身的任務及整個企業的任務。
3.組織有高度穩定性，但也富于適應性。
4. 能使經理人的視線和努力得以直接專注于企業的績效和成果。一般常見的“自欺現象”，也可大為減輕。這種現象，便如僅注意到所熟悉的及衰退的業務而未注意到困難的、新興的及成長的業務，讓有利潤的業務項目背上了無利潤項目的包袱等。
5. 關于溝通和決策，聯邦分權化是人們所知的組織設計原則中*能令人滿意的。
6. 聯邦分權化原則的*優點，在于經理人發展方面。唯有此種組織最能夠趁早培養及考驗經理人提任高等管理的責任。僅此一項優點，就足夠使大家都喜歡用此一組織設計原則了。

（四）聯邦分權化組織的所需條件

　　1.聯邦分權化組織絕不許有一個軟弱的“中央”。聯邦分權化組織的主要目的之一，即在加強高階層管理。聯邦分權化倘能運用適當，則高層階管理不必分心于日常作業，而能集中其精力與時間，用于方向、籌劃、目標和關鍵性決策。

　　換言之，凡影響企業整體性者，或影響企業遠程未來的利益者，此種決策，均應由中央管理階層作決定。具體地說，一個企業機構欲保持其整體的存在，不因分權而造成群雄割據的局勢，則有三大領域的決策，不能保留于中央。

　　*，企業機構應進入什么技術、市場及產品？企業機構應進入什么副事業？企業機構應有點什么基本價值、信念及原則？這些均都由高階層管理決定，也唯有高階層管理才能決定。

　　第二，資金的分配必須保留由中央高階層管理控制。資金的供應及投資，為高階層管理的責任，不能交給地方分權的事業部。

　　第三，在聯邦分權組織之下的人力，尤其是經理人及主要專業人員，是整個公司的資源而不是各事業部的資源。公司的人事政策，以及對各事業部重要人事委派的決策，應該是中央高階層管理的決策，當然，各事業部經理人在這方面應有積極的參與。

　　2.在聯邦分權化組織內，高階層管理必與各事業部分開設置。不論某一個事業部如何龐大或如何重要，高階層管理不得干預各事業部的營運。

　　3.采行聯邦分權化的組織，必須有中央控制和共同的測度。各事業部的經理人與總公司的高階層管理，都必須了解，總公司對各事業部的期望是什么？各事業部應有些什么績效？什么發展？要了解各事業部有否達到目標，必須有明確而可靠的測度。

　　4.規模大小的限制條件

聯邦分權化組織原則，原是為了企業規模的問題而設計的。一個企業機構的規模，超過中型以上，則職能式結構就不能適應。但聯邦分權化組織在企業規模方面也有其限制條件在。如一個事業部的規模成長得太大了，則其所屬的職能*（例如制造*）將超過其能有效執行其職能的限度，則該整個事業部將變得笨重、遲鈍，而不能執行其任務。但各事業部亦不宜太小，否則便不足以支持其本身應有的管理階層了。

　　5.何謂“事業部”

　　任何一家公司，唯有能夠分解為若干個真正事業*的，才能采取聯邦分權化的組織原則，這是采取聯邦分權化的一項基本條件。

　　然而，何謂“事業部”？理論上說起來，只有算得上是一個完整的企業機構，這*才能算是一個“事業部”。如通用汽車公司的每一個事業部，各有其自己的設計、工程、制造、行銷和銷售。除在訂價方面，是由總公司規定一個范圍。此外，其余均屬完全自主。更重要的是：每一個事業部都應有其自己的市場，這一點才是事業部是否能算是“自主”的試金石。

　　事業部對于總公司，必須“貢獻一份實質的利潤”，而不是僅是“對公司利潤有貢獻”。事業部的盈虧應該直接是總公司的盈虧。總公司的利潤應為各事業部利潤的總和。

 
 
文章出處： HRoot 社區 
文章作者：Hevin