[德勤國際咨詢部 賈裕泉先生]
目前，*的企業面臨的商業競爭環境的變化主要來自三個方面。
首先是競爭的國際化，特別是國內市場的國際化。隨著*經濟開發程度的增加，一些國際*的大型企業紛紛進入*，并且在*設立分支機構、開辦工廠和連鎖店，從而使國內的市場競爭已經具有了國際競爭的性質。這一變化就要求國內的企業必須具有一定的抗沖擊能力，在這一時期，搶占潛在市場并發展到相當的規模對于國內企業的生存和發展是非常必要的。
其次是需求的個性化。需求個性化早已是發達*企業面臨的困境。這一變化主要是由社會生產水平的提高、商品的日益豐富和消費者對生活質量的不斷追求等因素綜合影響而形成的。在*，隨著賣方市場向買方市場的過渡，消費者在供求關系中逐漸占據了主動。人們已經不再滿足于彼此雷同的大批量商品，而是希望能夠突出個性，滿足個人的特定需要。從組織結構上來說，這一趨勢使得企業不得不調整原來適合于大批量生產的組織形態，以一定的靈活性和動態性來應對市場需求的多樣性和多變性。
*是產品的服務化。這一趨勢與需求個性化趨勢是相匹配的。產品的個性化程度會受到成本因素的限制，同時現代商品使用的復雜程度也與大工業時代的商品無法同日而語，因此售前、售后服務成為了彌補上述兩項缺陷的必要手段。此外，為了深入了解消費者不斷變化的需求，從而使商品在功能、外觀、質量、服務等方面更具競爭力，企業就有必要建立有效的客戶反饋機制，而服務體系將能夠很好地承擔這一職能。總之，在面臨上述宏觀變化趨勢的挑戰時，企業只有采取必要的應對措施才能夠在激烈的競爭中生存并取勝，而組織結構的變革往往是企業的一個必然選擇。
那么，企業在組織結構方面常見的問題有哪些呢？
首先需要澄清的是組織結構問題在企業經營和管理中扮演著怎樣的角色。組織結構本身并不是企業管理的一個目的，而是實現企業價值的一個手段。因此，考慮企業組織結構問題需要從企業價值以及體現企業價值追求的企業競爭策略出發。對于特定的企業競爭策略和企業經營計劃，就需要設計與其相適應的企業組織結構對其加以支持。但是，從大量的實務經驗來看，企業在經營中遇到的一些不盡人意之處往往是由于組織結構中存在的缺陷而造成的。這些問題歸納起來主要包括以下幾個方面：
(1) *職責不清：*職責往往會引起業務*之間的業務爭奪或職責推諉。特別是當業務*之間存在內部競爭的時候，業務爭奪會造成企業資源的浪費，并且可能會給客戶留下不良印象。
(2) 業務銜接不暢：如果業務流程中相互緊密銜接的兩個環節分別歸屬于兩個*，而且兩個*對于各業務定單的重要性排序判斷存在差異，那么在業務鏈的銜接過程中往往會出現資源調度和日程安排的沖突，并且可能會導致*間矛盾的產生。
(3) 內部協作困難：由于目前商業領域逐漸出現了"全面服務提供商 (Total Solution Provider") 的概念， 即消費者能夠從一個商家獲得所需的所有服務。對于那些按照服務線進行*劃分的企業來說，就需要克服各個*之間細分的業務界限，從而為客戶提供一體化的服務。反之，則會導致客戶服務質量下降。
(4) 資源難以共享：對于那些按照地域或客戶劃分*的企業但各*都具有相似核心技術的*來說，其知識積累也需要通過跨*的機制來推行。如果上述*之間無法進行良好的內部溝通，那么就可能導致企業核心能力的流失。
面對上述問題，很多企業原有的經營模式、組織結構已無法支持企業經營占領和經營計劃的實現，也無法保持公司的競爭優勢。因此，從90年代初期以來，一些企業已經開始積極探索各種解決方案，其中也包括了一些組織結構方面的變革方案。其中，比較典型幾種新形態包括建立團隊型組織、推行結構扁平化和構建網絡結構。團隊型組織的建立有助于面對個性化需求安排靈活生產。每一個團隊將面對特定的客戶提供全方位服務，其每個成員都擅長整個業務流程中的特定環節，并且還對其他的業務環節有所了解。團隊型組織的另一個優勢在于團隊成員可以進行工作輪換而減輕個人工作的單調性。對于傳統企業來說，原來的直線職能制結構在很長時間內還將被延續，但一些企業也已經借助于信息技術手段而縮減其中間管理層級。這些企業逐漸形成了扁平化的組織結構，即在高層中具有分工明確的管理人員和完備的研究人員，在基層有分工細致的業務人員，而中間管理層則得到壓縮。這中組織結構將能夠提高信息的傳遞速度和決策的傳達速度。此外，還有一些企業面臨著地域方面、產品方面和客戶方面的多重劃分，因此其結構也需要在各種維度上建立聯絡關系，因此便建立起了每個節點有多種管理關系或指導關系的網絡型組織。
上述的新組織關系的出現對于企業通過組織結構變革而解決或緩解企業面臨的困難來說都是很有啟發意義的嘗試。而以此為起點的企業組織結構變革也逐漸成為了一種企業迎接挑戰、實現企業長期經營戰略而經常使用的變革管理手段。
企業在不同成長階段應有不同的組織結構變革樣式。
企業的組織結構變革首先反應的是一個企業發展的動態過程。因此，企業組織結構變革首先需要考慮的是企業所處的發展階段。對于處于不同發展階段的企業來說，其經營和管理的重點也有所不同。在企業發展初期，企業一般處于一個快速增長階段。在這一階段，企業管理的重點在于形成固定的服務線或產品線，并且要保證一定的服務質量或產品質量，從而建立其基礎客戶群。這樣，企業才能夠完成初期的積累過程，為今后的發展奠定基礎。
當企業在初期階段取得一定成功之后，企業的經營管理中心將可能有所變化。隨著經營規模的擴大，風險防范將取代靈活性和高效性而成為企業管理的重點。因此，當企業經營規模擴展大一定規模之后往往會將關注的焦點集中到管理體系的規范化方面。此外，隨著企業的發展，企業將感到其原有的經營領域或經營地域受到了限制，因此企業往往會引入新的產品線或服務線，并且開始考慮進行地域擴張。而且由于企業已經具備了一定的原始積累，因此企業往往有能力從一個更高的起點開拓新的業務。這時，隨著業務利潤率、業務發展空間等方面的變化，一些新的業務將可能取代企業的原有業務而成為企業的核心業務。這時，及時有效的組織結構體系和管理結構體系的變革將有助于企業順利完成經營管理重點的轉變。反之則有能導致企業前期積累的經營成果化為烏有。
隨著企業轉型的成功，企業將逐漸步入成熟期。此時，由于競爭的加劇和發展空間的縮減，企業的經營管理核心將從粗放式的業務拓展轉移到內部管理體系的提升。企業將通過降低成本、提高產品或服務質量、形成并維護核心能力等方面取得競爭優勢。而此時的組織結構也將按照企業成熟期的特征加以相應的調整。
除了發展階段之外，企業在進行組織結構變革時還需要考慮以下幾個關鍵因素。其中包括：
(1) 橫向跨度與縱向層級：橫向業務細分能夠使員工為專業化，從而提高工作效率。但是，橫向跨度的增加往往會導致員工過多地關注于本*或本團隊的成本和質量，從而使企業在整體和整體和全面規劃等方面更為困難。增加縱向層級能夠更好地加強業務控制，但往往會造成企業決策效率下降并形成官僚作風。
(2) 集權管理與分權管理：集權管理體系使企業高層管理人員能夠直接協調業務活動，確保企業主要精力集中于首要目標并使資源分配和控制更為有效。但是，集權管理可能會造成企業高層管理人員被在大量的日常運作決策中，從而使企業的日常運轉速度大為降低，同時戰略性決策也會受到嚴重影響。分權管理體系通過給予基層管理人員現場決策授權而提高組織的速度和應變能力，并且能夠鼓勵基層管理人員勇于承擔更大的責任，激發更高的創造性。一些管理人員因而能得到展示個人才能的機會。但是，當得到各種授權的管理人員數量較多，并且存在一些內部競爭的情形時，組織整體的規劃和協調工作將變得比較困難。
(3) 規范化與靈活性：規范化的管理體系有利于組織進行預測和控制，并且能夠依據既定程序對客戶需求和外部環境變化作出標準化的挨餓。但規范化管理可能難以處理特殊的客戶需求和非常規的外部環境變動。靈活應變的管理體系有助于發揮員工的創造力，但也會造成組織行不一致性并可能造成某些管理人員形成獨斷的作風。企業中有一些業務和*應當建立規范化的管理體系，例如會計*和事務相關*，同時另一些*的管理體系卻應當具有足夠的靈活性，例如研發*和營銷*。
(4) 正式組織與非正式組織：管理人員應當建立和維護一個非正式組織和相應的組織文化，這種非正式組織和組織文化有時和企業的正式組織之間存在著沖突。非正式組織往往是最難塑造和改變的，其蘊含的深層次的信念和行為規范將圍繞在管理人員周圍。組織中出現的一些矛盾及其相應的解決方案往往受到非正式組織和組織文化的影響，如果要形成有效運作的組織結構，非正式組織和正式組織以及兩者體現的文化應當能夠相互包容。
近年來，各種組織典型組織結構的運用也呈現出了一些發展趨勢。傳統的職能型、層級型組織結構主要特點在于能夠保證指令傳達效率，高層對基層的直接控制能力較強。但是，在市場高度細化、競爭空前激烈今天，職能型和層級型組織已經顯得有些過時了。不過，直線職能型、產品/服務型和地域型組織結構仍將被繼續沿用，但主要是用于那些傳統組織仍舊能夠發揮其效用的制造業、零售業等特定業務領域。值得注意的是，傳統的直線職能型組織將更為扁平化，更多的企業將圍繞項目組織其業務流程。此外，在大工業時代為提高企業生產效率提供了基礎的技能專業化細分工作將不是企業關注的焦點。相反，更為人性化的團隊協作式工作模式和更為通用的技能將成為支撐新組織架構體系的基礎。
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目前，*的企業面臨的商業競爭環境的變化主要來自三個方面。
首先是競爭的國際化，特別是國內市場的國際化。隨著*經濟開發程度的增加，一些國際*的大型企業紛紛進入*，并且在*設立分支機構、開辦工廠和連鎖店，從而使國內的市場競爭已經具有了國際競爭的性質。這一變化就要求國內的企業必須具有一定的抗沖擊能力，在這一時期，搶占潛在市場并發展到相當的規模對于國內企業的生存和發展是非常必要的。
其次是需求的個性化。需求個性化早已是發達*企業面臨的困境。這一變化主要是由社會生產水平的提高、商品的日益豐富和消費者對生活質量的不斷追求等因素綜合影響而形成的。在*，隨著賣方市場向買方市場的過渡，消費者在供求關系中逐漸占據了主動。人們已經不再滿足于彼此雷同的大批量商品，而是希望能夠突出個性，滿足個人的特定需要。從組織結構上來說，這一趨勢使得企業不得不調整原來適合于大批量生產的組織形態，以一定的靈活性和動態性來應對市場需求的多樣性和多變性。
*是產品的服務化。這一趨勢與需求個性化趨勢是相匹配的。產品的個性化程度會受到成本因素的限制，同時現代商品使用的復雜程度也與大工業時代的商品無法同日而語，因此售前、售后服務成為了彌補上述兩項缺陷的必要手段。此外，為了深入了解消費者不斷變化的需求，從而使商品在功能、外觀、質量、服務等方面更具競爭力，企業就有必要建立有效的客戶反饋機制，而服務體系將能夠很好地承擔這一職能。總之，在面臨上述宏觀變化趨勢的挑戰時，企業只有采取必要的應對措施才能夠在激烈的競爭中生存并取勝，而組織結構的變革往往是企業的一個必然選擇。
那么，企業在組織結構方面常見的問題有哪些呢？
首先需要澄清的是組織結構問題在企業經營和管理中扮演著怎樣的角色。組織結構本身并不是企業管理的一個目的，而是實現企業價值的一個手段。因此，考慮企業組織結構問題需要從企業價值以及體現企業價值追求的企業競爭策略出發。對于特定的企業競爭策略和企業經營計劃，就需要設計與其相適應的企業組織結構對其加以支持。但是，從大量的實務經驗來看，企業在經營中遇到的一些不盡人意之處往往是由于組織結構中存在的缺陷而造成的。這些問題歸納起來主要包括以下幾個方面：
(1) *職責不清：*職責往往會引起業務*之間的業務爭奪或職責推諉。特別是當業務*之間存在內部競爭的時候，業務爭奪會造成企業資源的浪費，并且可能會給客戶留下不良印象。
(2) 業務銜接不暢：如果業務流程中相互緊密銜接的兩個環節分別歸屬于兩個*，而且兩個*對于各業務定單的重要性排序判斷存在差異，那么在業務鏈的銜接過程中往往會出現資源調度和日程安排的沖突，并且可能會導致*間矛盾的產生。
(3) 內部協作困難：由于目前商業領域逐漸出現了"全面服務提供商 (Total Solution Provider") 的概念， 即消費者能夠從一個商家獲得所需的所有服務。對于那些按照服務線進行*劃分的企業來說，就需要克服各個*之間細分的業務界限，從而為客戶提供一體化的服務。反之，則會導致客戶服務質量下降。
(4) 資源難以共享：對于那些按照地域或客戶劃分*的企業但各*都具有相似核心技術的*來說，其知識積累也需要通過跨*的機制來推行。如果上述*之間無法進行良好的內部溝通，那么就可能導致企業核心能力的流失。
面對上述問題，很多企業原有的經營模式、組織結構已無法支持企業經營占領和經營計劃的實現，也無法保持公司的競爭優勢。因此，從90年代初期以來，一些企業已經開始積極探索各種解決方案，其中也包括了一些組織結構方面的變革方案。其中，比較典型幾種新形態包括建立團隊型組織、推行結構扁平化和構建網絡結構。團隊型組織的建立有助于面對個性化需求安排靈活生產。每一個團隊將面對特定的客戶提供全方位服務，其每個成員都擅長整個業務流程中的特定環節，并且還對其他的業務環節有所了解。團隊型組織的另一個優勢在于團隊成員可以進行工作輪換而減輕個人工作的單調性。對于傳統企業來說，原來的直線職能制結構在很長時間內還將被延續，但一些企業也已經借助于信息技術手段而縮減其中間管理層級。這些企業逐漸形成了扁平化的組織結構，即在高層中具有分工明確的管理人員和完備的研究人員，在基層有分工細致的業務人員，而中間管理層則得到壓縮。這中組織結構將能夠提高信息的傳遞速度和決策的傳達速度。此外，還有一些企業面臨著地域方面、產品方面和客戶方面的多重劃分，因此其結構也需要在各種維度上建立聯絡關系，因此便建立起了每個節點有多種管理關系或指導關系的網絡型組織。
上述的新組織關系的出現對于企業通過組織結構變革而解決或緩解企業面臨的困難來說都是很有啟發意義的嘗試。而以此為起點的企業組織結構變革也逐漸成為了一種企業迎接挑戰、實現企業長期經營戰略而經常使用的變革管理手段。
企業在不同成長階段應有不同的組織結構變革樣式。
企業的組織結構變革首先反應的是一個企業發展的動態過程。因此，企業組織結構變革首先需要考慮的是企業所處的發展階段。對于處于不同發展階段的企業來說，其經營和管理的重點也有所不同。在企業發展初期，企業一般處于一個快速增長階段。在這一階段，企業管理的重點在于形成固定的服務線或產品線，并且要保證一定的服務質量或產品質量，從而建立其基礎客戶群。這樣，企業才能夠完成初期的積累過程，為今后的發展奠定基礎。
當企業在初期階段取得一定成功之后，企業的經營管理中心將可能有所變化。隨著經營規模的擴大，風險防范將取代靈活性和高效性而成為企業管理的重點。因此，當企業經營規模擴展大一定規模之后往往會將關注的焦點集中到管理體系的規范化方面。此外，隨著企業的發展，企業將感到其原有的經營領域或經營地域受到了限制，因此企業往往會引入新的產品線或服務線，并且開始考慮進行地域擴張。而且由于企業已經具備了一定的原始積累，因此企業往往有能力從一個更高的起點開拓新的業務。這時，隨著業務利潤率、業務發展空間等方面的變化，一些新的業務將可能取代企業的原有業務而成為企業的核心業務。這時，及時有效的組織結構體系和管理結構體系的變革將有助于企業順利完成經營管理重點的轉變。反之則有能導致企業前期積累的經營成果化為烏有。
隨著企業轉型的成功，企業將逐漸步入成熟期。此時，由于競爭的加劇和發展空間的縮減，企業的經營管理核心將從粗放式的業務拓展轉移到內部管理體系的提升。企業將通過降低成本、提高產品或服務質量、形成并維護核心能力等方面取得競爭優勢。而此時的組織結構也將按照企業成熟期的特征加以相應的調整。
除了發展階段之外，企業在進行組織結構變革時還需要考慮以下幾個關鍵因素。其中包括：
(1) 橫向跨度與縱向層級：橫向業務細分能夠使員工為專業化，從而提高工作效率。但是，橫向跨度的增加往往會導致員工過多地關注于本*或本團隊的成本和質量，從而使企業在整體和整體和全面規劃等方面更為困難。增加縱向層級能夠更好地加強業務控制，但往往會造成企業決策效率下降并形成官僚作風。
(2) 集權管理與分權管理：集權管理體系使企業高層管理人員能夠直接協調業務活動，確保企業主要精力集中于首要目標并使資源分配和控制更為有效。但是，集權管理可能會造成企業高層管理人員被在大量的日常運作決策中，從而使企業的日常運轉速度大為降低，同時戰略性決策也會受到嚴重影響。分權管理體系通過給予基層管理人員現場決策授權而提高組織的速度和應變能力，并且能夠鼓勵基層管理人員勇于承擔更大的責任，激發更高的創造性。一些管理人員因而能得到展示個人才能的機會。但是，當得到各種授權的管理人員數量較多，并且存在一些內部競爭的情形時，組織整體的規劃和協調工作將變得比較困難。
(3) 規范化與靈活性：規范化的管理體系有利于組織進行預測和控制，并且能夠依據既定程序對客戶需求和外部環境變化作出標準化的挨餓。但規范化管理可能難以處理特殊的客戶需求和非常規的外部環境變動。靈活應變的管理體系有助于發揮員工的創造力，但也會造成組織行不一致性并可能造成某些管理人員形成獨斷的作風。企業中有一些業務和*應當建立規范化的管理體系，例如會計*和事務相關*，同時另一些*的管理體系卻應當具有足夠的靈活性，例如研發*和營銷*。
(4) 正式組織與非正式組織：管理人員應當建立和維護一個非正式組織和相應的組織文化，這種非正式組織和組織文化有時和企業的正式組織之間存在著沖突。非正式組織往往是最難塑造和改變的，其蘊含的深層次的信念和行為規范將圍繞在管理人員周圍。組織中出現的一些矛盾及其相應的解決方案往往受到非正式組織和組織文化的影響，如果要形成有效運作的組織結構，非正式組織和正式組織以及兩者體現的文化應當能夠相互包容。
近年來，各種組織典型組織結構的運用也呈現出了一些發展趨勢。傳統的職能型、層級型組織結構主要特點在于能夠保證指令傳達效率，高層對基層的直接控制能力較強。但是，在市場高度細化、競爭空前激烈今天，職能型和層級型組織已經顯得有些過時了。不過，直線職能型、產品/服務型和地域型組織結構仍將被繼續沿用，但主要是用于那些傳統組織仍舊能夠發揮其效用的制造業、零售業等特定業務領域。值得注意的是，傳統的直線職能型組織將更為扁平化，更多的企業將圍繞項目組織其業務流程。此外，在大工業時代為提高企業生產效率提供了基礎的技能專業化細分工作將不是企業關注的焦點。相反，更為人性化的團隊協作式工作模式和更為通用的技能將成為支撐新組織架構體系的基礎。
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