管理大師杰克·韋爾奇的“要么贏利、要么停產、要么關閉”的經營理念成了許多西方企業管理者短期治理的三步曲。
當企業運營績效如退潮海水般節節下降之時，當企業收入如小孩蹣跚學步增長乏力時，這時經理人更多思考的是如何通過出售非核心業務、延緩長期項目或投資、大幅裁員等傳統的開源節流舉措。尤其在跨國公司和私營企業，這類快刀斬亂麻的修補辦法常常成為“扭虧增盈”專家(turnaround expert)的殺手锏。
然而，正所謂“條條大路通羅馬”。業務流程重組(BPR)是在20世紀90年代初期開始盛行的管理改善工具，用來使昏昏欲睡的大企業(尤其是那些已經染上“大企業病”的公司)實現長期治理的目標。尋求短期治理(通常是6到10個月)的企業，通常不應當采納業務流程重組的方式；但用流程改善的視角去審視企業的一些問題，比如針對某些關鍵流程對癥下藥,同樣可以“柳暗花明又一村”，迅速見效！
重新分配資源突出價值創造環節
許多企業的客戶服務工作或售后服務承諾是通過呼叫中心完成的。泛太平洋管理研究中心進行的一項服務質量追蹤調查顯示，客戶的滿意度和呼叫中心的工作分配制度有直接的相關性。比如，國內絕大多數的客戶服務呼叫中心的人員配置，都是按工作量或產品種類來分配，幾乎很少按客戶呼入的業務價值分類。這直接導致多數客服中心是企業的“成本中心”而非“利潤中心”。一個典型的案例是某航空公司的機票預訂銷售熱線，過去3年來一直是靠母公司補貼過日，咨詢專家發現該銷售熱線的100多位接線員每天有70%的時間花在接聽和回答諸如“航班何時到達”、“最近機票有無打折”等這類信息服務上。而對于“我要訂一張去上海的機票”這類直接創收的機會卻時常被“占線”、“系統中斷”、“付款手續不合適”等問題而犧牲掉。很顯然，該銷售中心把大多數的資源投放在不能直接贏利的形式主義的“服務”項目上。后來，該中心聽取專家意見改變了工作流程，把每天的客戶來話按價值分為4個等級，并對價值*的來話開展更細致更優質的服務，按不同等級的來話對接線員進行分類培訓，結果該銷售熱線在7個月內實現全面贏利。
推倒*間藩籬削減“協調成本”
業務流程重組是一項系統工程，需要長期的承諾和不懈的投入才能實現豐厚收益。但正如所有成功的管理變革舉措一樣，只有在實施過程中早見成效(early-wins)，才能激發員工和經理人的熱情，使企業這艘大船在變革的驚濤駭浪中朝著既定目標平穩航行。
在這方面，業務流程重組擁有其獨特的“天然優勢”。通過診斷出影響企業運營績效的關鍵流程，然后集中優勢兵力進行改善，業務流程重組可以迅速降低企業的管理費用并剔除多余的業務活動；可以迅速消除組織中的差錯和溝通中的誤解，使產品與服務的質量得到提升；可以迅速推倒各*之間的藩籬，使員工開始協力工作、共享信息。所有這些無形的內部費用，是企業一筆可觀的“協調成本”。從下面一個案例中就可以發現。
總部位于美國俄亥俄州的Geon公司，1993年從BFGoodrich公司分拆設立，后來通過自身發展以及一系列的并購與合資，成為世界上*的聚氯乙烯(PVC)生產商。1999年公司營業收入達13億美元。
Geon公司是一家垂直一體化公司。它購買氯和乙烯，然后將它們合成為制造聚氯乙烯的基礎原料氯乙烯單體(VCM)。接著，將氯乙烯單體轉化為樹脂，然后通過一系列的后續工序，將樹脂最終轉化為各種復合材料，廣泛應用于計算機外殼和家居用品等一系列產品。
像很多制造業公司一樣，Geon公司在20世紀90年代中期致力于打破公司內各*之間的隔閡，以降低成本，為消費者創造更多的價值。Geon公司的短期治理得益于它對公司核心業務流程進行整合簡化，并建立起ERP系統來支持整合后的流程。通過信息和交易在公司不同*之間的便捷流動，Geon公司獲得了豐厚的利潤。準時出貨率直線上升，客戶投訴幾乎不見蹤影，運費和庫存水平急劇下降，總體生產率得到了極大提高。通過實施業務流程重組，Geon公司的成本下降了數千萬美元，流動資本(working capital)占銷售額的比重從高于16%降至低于14%。
整合“公用流程”提升跨企業利潤
也有相當的公司在內部流程優化方面確實做得卓有成效，但運營績效始終不見起色。實際上，這一問題的癥結可能在于管理者忽視了公司與公司之間的“公用流程”這一潛流暗礁。
由于跨國公司的業務流程沒有協調配合，從而導致了公司內部大量重復的工作。例如，同一條信息會一次又一次地被輸入不同的系統(你公司的進貨記錄和供應商的出廠數據)，同一份表格會被一次又一次地填寫、流轉(跨國公司的財務發票和客戶的應付賬款記錄)。而當業務活動和資料數據在不同公司之間交換時，前后不一、錯誤以及誤解就會時常出現，從而導致更多不必要的工作。由于公司的會計系統通常只記錄本公司內部的活動，上述那些低效率的表現可能被隱藏在賬面之下。然而，它們所消耗的成本卻是實實在在的，而且數額龐大。由此可見，通過飛躍企業之間的邊界線這道天然鴻溝，同樣可以改善和提升企業的運營效率和績效水平。
正如著名的邁克爾·哈默博士所言，“優化跨公司業務流程已經成為企業降低成本、提高質量以及提高速度的下一塊重要的、有待開發的處女地，并將成為未來10年提高生產率之戰的前沿陣地。勝利者將是那些能夠采取全新業務模式，并與業務伙伴密切合作以設計并管理跨公司流程的公司，這一流程超越了傳統意義上的公司疆界。正是這些公司，將實現從高效率公司到超高效公司的飛躍。”
同樣，國內企業在跨企業流程整合方面有極大的利潤潛力。
華南某大型化工集團，由于該化工集團和自己的原材料供應商不太關注彼此的庫存、裝運以及需求量等情況，兩個公司的生產都變得沒有規律可循，經常需要多次停產、再啟動、延期以及很多未曾料到的生產工藝或設備的大調整。化工集團生產計劃的可預見時間范圍也從原來的7周左右下降到了3周左右。同時，化工集團的存貨量上升了15%，營運資本增加了12%，訂單履行周期延長了3倍。化工集團在很多方面的指標都變得更加糟糕。
化工集團沒有對低效率視而不見，也沒有把它當成是與其他公司打交道時不可避免的情況，而是斷然采取行動，與原材料供應商攜手密切合作，迅速將兩家公司的業務流程以及相應的計算機支持系統連在了一起。
通過實施這一跨公司的業務流程重組，化工集團及其原材料供應商員工的工作和行為也發生了立竿見影的顯著變化。
例如，兩家公司的生產計劃人員能夠把精力集中在解決問題上，想方設法使解決方案對雙方都有利。當原材料供應緊張時，化工集團及其原材料供應商的計劃人員會攜手調整生產安排以及貨物運輸計劃，以盡可能高效地利用企業的產能。化工集團的人員甚至意識到小批量的訂貨將增加原材料供應商的運輸成本，所以他們現在會尋找機會將訂貨合并在一起。他們知道，只有原材料供應商的經營成本降低了，它賣給自己公司的產品售價才會隨之降低。該化工集團不僅整合了與原材料供應商之間的共有流程，而且更上一層樓，將自己的業務流程與客戶的業務流程也進行了整合。它在一些大客戶的倉庫里安裝了傳感器，能夠隨時知道自己的產品在客戶那里的庫存量。當庫存下降到雙方協議的某個水平時，化工集團就會自動補貨。這樣，就省掉了很多傳統的庫存檢查以及訂貨活動。通過化工集團的不懈努力，3家不同公司的業務流程——大客戶的采購流程、化工集團的訂單履行流程以及采購流程、原材料供應商的訂單履行流程——整合在一起了。現在，這些流程被視為一個單一的流程得到管理，而不必考慮公司之間的邊界。同時，管理費用、摩擦和錯誤都大為減少。這一努力的回報是巨大的。
化工集團下訂單的錯誤率由8%降低到了零，履行訂單的時間縮短了3倍，存貨量則下降了15%，人工成本也隨之降低。 最重要的是，化工集團現在得以把很多原來忙于修正錯誤的人解放出來，讓他們充實到客戶服務的一線工作之中，真正實現“以市場為導向、以客戶為中心、以效益為目標”的新型運作模式。
當企業運營績效如退潮海水般節節下降之時，當企業收入如小孩蹣跚學步增長乏力時，這時經理人更多思考的是如何通過出售非核心業務、延緩長期項目或投資、大幅裁員等傳統的開源節流舉措。尤其在跨國公司和私營企業，這類快刀斬亂麻的修補辦法常常成為“扭虧增盈”專家(turnaround expert)的殺手锏。
然而，正所謂“條條大路通羅馬”。業務流程重組(BPR)是在20世紀90年代初期開始盛行的管理改善工具，用來使昏昏欲睡的大企業(尤其是那些已經染上“大企業病”的公司)實現長期治理的目標。尋求短期治理(通常是6到10個月)的企業，通常不應當采納業務流程重組的方式；但用流程改善的視角去審視企業的一些問題，比如針對某些關鍵流程對癥下藥,同樣可以“柳暗花明又一村”，迅速見效！
重新分配資源突出價值創造環節
許多企業的客戶服務工作或售后服務承諾是通過呼叫中心完成的。泛太平洋管理研究中心進行的一項服務質量追蹤調查顯示，客戶的滿意度和呼叫中心的工作分配制度有直接的相關性。比如，國內絕大多數的客戶服務呼叫中心的人員配置，都是按工作量或產品種類來分配，幾乎很少按客戶呼入的業務價值分類。這直接導致多數客服中心是企業的“成本中心”而非“利潤中心”。一個典型的案例是某航空公司的機票預訂銷售熱線，過去3年來一直是靠母公司補貼過日，咨詢專家發現該銷售熱線的100多位接線員每天有70%的時間花在接聽和回答諸如“航班何時到達”、“最近機票有無打折”等這類信息服務上。而對于“我要訂一張去上海的機票”這類直接創收的機會卻時常被“占線”、“系統中斷”、“付款手續不合適”等問題而犧牲掉。很顯然，該銷售中心把大多數的資源投放在不能直接贏利的形式主義的“服務”項目上。后來，該中心聽取專家意見改變了工作流程，把每天的客戶來話按價值分為4個等級，并對價值*的來話開展更細致更優質的服務，按不同等級的來話對接線員進行分類培訓，結果該銷售熱線在7個月內實現全面贏利。
推倒*間藩籬削減“協調成本”
業務流程重組是一項系統工程，需要長期的承諾和不懈的投入才能實現豐厚收益。但正如所有成功的管理變革舉措一樣，只有在實施過程中早見成效(early-wins)，才能激發員工和經理人的熱情，使企業這艘大船在變革的驚濤駭浪中朝著既定目標平穩航行。
在這方面，業務流程重組擁有其獨特的“天然優勢”。通過診斷出影響企業運營績效的關鍵流程，然后集中優勢兵力進行改善，業務流程重組可以迅速降低企業的管理費用并剔除多余的業務活動；可以迅速消除組織中的差錯和溝通中的誤解，使產品與服務的質量得到提升；可以迅速推倒各*之間的藩籬，使員工開始協力工作、共享信息。所有這些無形的內部費用，是企業一筆可觀的“協調成本”。從下面一個案例中就可以發現。
總部位于美國俄亥俄州的Geon公司，1993年從BFGoodrich公司分拆設立，后來通過自身發展以及一系列的并購與合資，成為世界上*的聚氯乙烯(PVC)生產商。1999年公司營業收入達13億美元。
Geon公司是一家垂直一體化公司。它購買氯和乙烯，然后將它們合成為制造聚氯乙烯的基礎原料氯乙烯單體(VCM)。接著，將氯乙烯單體轉化為樹脂，然后通過一系列的后續工序，將樹脂最終轉化為各種復合材料，廣泛應用于計算機外殼和家居用品等一系列產品。
像很多制造業公司一樣，Geon公司在20世紀90年代中期致力于打破公司內各*之間的隔閡，以降低成本，為消費者創造更多的價值。Geon公司的短期治理得益于它對公司核心業務流程進行整合簡化，并建立起ERP系統來支持整合后的流程。通過信息和交易在公司不同*之間的便捷流動，Geon公司獲得了豐厚的利潤。準時出貨率直線上升，客戶投訴幾乎不見蹤影，運費和庫存水平急劇下降，總體生產率得到了極大提高。通過實施業務流程重組，Geon公司的成本下降了數千萬美元，流動資本(working capital)占銷售額的比重從高于16%降至低于14%。
整合“公用流程”提升跨企業利潤
也有相當的公司在內部流程優化方面確實做得卓有成效，但運營績效始終不見起色。實際上，這一問題的癥結可能在于管理者忽視了公司與公司之間的“公用流程”這一潛流暗礁。
由于跨國公司的業務流程沒有協調配合，從而導致了公司內部大量重復的工作。例如，同一條信息會一次又一次地被輸入不同的系統(你公司的進貨記錄和供應商的出廠數據)，同一份表格會被一次又一次地填寫、流轉(跨國公司的財務發票和客戶的應付賬款記錄)。而當業務活動和資料數據在不同公司之間交換時，前后不一、錯誤以及誤解就會時常出現，從而導致更多不必要的工作。由于公司的會計系統通常只記錄本公司內部的活動，上述那些低效率的表現可能被隱藏在賬面之下。然而，它們所消耗的成本卻是實實在在的，而且數額龐大。由此可見，通過飛躍企業之間的邊界線這道天然鴻溝，同樣可以改善和提升企業的運營效率和績效水平。
正如著名的邁克爾·哈默博士所言，“優化跨公司業務流程已經成為企業降低成本、提高質量以及提高速度的下一塊重要的、有待開發的處女地，并將成為未來10年提高生產率之戰的前沿陣地。勝利者將是那些能夠采取全新業務模式，并與業務伙伴密切合作以設計并管理跨公司流程的公司，這一流程超越了傳統意義上的公司疆界。正是這些公司，將實現從高效率公司到超高效公司的飛躍。”
同樣，國內企業在跨企業流程整合方面有極大的利潤潛力。
華南某大型化工集團，由于該化工集團和自己的原材料供應商不太關注彼此的庫存、裝運以及需求量等情況，兩個公司的生產都變得沒有規律可循，經常需要多次停產、再啟動、延期以及很多未曾料到的生產工藝或設備的大調整。化工集團生產計劃的可預見時間范圍也從原來的7周左右下降到了3周左右。同時，化工集團的存貨量上升了15%，營運資本增加了12%，訂單履行周期延長了3倍。化工集團在很多方面的指標都變得更加糟糕。
化工集團沒有對低效率視而不見，也沒有把它當成是與其他公司打交道時不可避免的情況，而是斷然采取行動，與原材料供應商攜手密切合作，迅速將兩家公司的業務流程以及相應的計算機支持系統連在了一起。
通過實施這一跨公司的業務流程重組，化工集團及其原材料供應商員工的工作和行為也發生了立竿見影的顯著變化。
例如，兩家公司的生產計劃人員能夠把精力集中在解決問題上，想方設法使解決方案對雙方都有利。當原材料供應緊張時，化工集團及其原材料供應商的計劃人員會攜手調整生產安排以及貨物運輸計劃，以盡可能高效地利用企業的產能。化工集團的人員甚至意識到小批量的訂貨將增加原材料供應商的運輸成本，所以他們現在會尋找機會將訂貨合并在一起。他們知道，只有原材料供應商的經營成本降低了，它賣給自己公司的產品售價才會隨之降低。該化工集團不僅整合了與原材料供應商之間的共有流程，而且更上一層樓，將自己的業務流程與客戶的業務流程也進行了整合。它在一些大客戶的倉庫里安裝了傳感器，能夠隨時知道自己的產品在客戶那里的庫存量。當庫存下降到雙方協議的某個水平時，化工集團就會自動補貨。這樣，就省掉了很多傳統的庫存檢查以及訂貨活動。通過化工集團的不懈努力，3家不同公司的業務流程——大客戶的采購流程、化工集團的訂單履行流程以及采購流程、原材料供應商的訂單履行流程——整合在一起了。現在，這些流程被視為一個單一的流程得到管理，而不必考慮公司之間的邊界。同時，管理費用、摩擦和錯誤都大為減少。這一努力的回報是巨大的。
化工集團下訂單的錯誤率由8%降低到了零，履行訂單的時間縮短了3倍，存貨量則下降了15%，人工成本也隨之降低。 最重要的是，化工集團現在得以把很多原來忙于修正錯誤的人解放出來，讓他們充實到客戶服務的一線工作之中，真正實現“以市場為導向、以客戶為中心、以效益為目標”的新型運作模式。
