一、職能式結構

（一）組織方式

　　*種方式，是按工作過程的階段而組織。例如房屋的建筑，先做基礎，再是構架，再是屋頂，再是內部裝修。

　　第二種組織方式，是將工作依次流動，而工具與技能分別設置于各工作站中。如在一金屬工廠內，將車床、鉆床編為一站，將沖床編為一站，再將熱處理設備編為另一站。金屬的工作物，由此一站流動到那一站。又如*的教學，方式亦與此類似。在教育的程序中，學生便是原料，由此一教室流動到另一教室，由此一教授流動到另一教授，由此一課程流動到另一課程。每一課程的每一位教授，僅提任某一項專技的講授。*階段中流出來的學生便是畢業生，那便是制成品了。

　　另有一種組織方式，那是將工作視為靜能，而將擁有不同技術與不同工具各有關人員，組成一個團隊，開赴工作。*的例子是制片公司的外景隊，包括導演、演員、攝影與音響效果等人。

　　 職能式組織方式是*種按工作除階段而組織與第二種按工作技能而組織的混合方式。命名如企業中的制造單位與行銷單位，其中都各含有許多不相關的技能。制造單位中的操作人員與生產計劃人員，行銷單位中的推銷人員與市場研究人員，都是不相關的技能。但是制造和行銷卻是產銷過程中顯然有別的階段。至于其它職能單位，如會計單位與人事單位，卻又是按技能來編組的。

　　組織上的團隊結構，顯然的是按照第三種方式組織的。

（二）職能式組織的優點與缺點

　　職能式社組織的設計，*的優點是明確。在職能式組織之下，每一個人都有一個自己的“家”，每一個人都能了解其本身的任務。職能式組織是一種具有高度穩定性的組織。

　　但職能性組織的明確和穩定，需要一份代價。其代價是：職能式組織中的人員，甚至包括高階層人員在內，往往均難于明了組織整體的任務，往往均不知其本身工作與整體任務的關系，因而形成本位主義。職能式組織誠然是容易制定，但是缺乏彈性，常抗拒必要的適應。這種組織只能使其成員將其已估的工作做得較前略佳，而不能激發其成員接受新觀念與新的工作方式。

　　職能式組織的經濟性頗為特殊。從一方面來說，這是極其經濟的組織結構，只要很少幾個高階層人員便能維系整個組織的順暢運行，使所有的人能專心于他們應做的工作。

　　但從另一方面來說，職能式組織卻又是極其不合經濟原則的組織。這種組織一到了中等的規模和復雜性，就難免會產生磨擦，跟著很迅速的會產生誤會、爭執和分成派系，便非要運用微妙、昂貴和煩惱的管理手段不可——如調解員、委員會、會議、解決糾紛人員和特派員之類，大家的時間浪費了而并不能解決多少問題。

　　在“溝通”方面，在小規模的職能組織中，溝通情況通常良好。但等發展中等規模時，問題發生了。那時候，溝通的力量將會大減，人人都成為專家了，都只對自己這門狹小的專業有興趣了。

　　職能式組織所以會有上述的優點和缺點，因為基本上職能式組織乃是以“努力”為中心的。每一位經理人均認為唯有其本位職能，才是最重要的職能。其結果，本位職能上的專業標準受到到高無上的重視。于是，為顯到本位，便不免以其它*的利益為犧牲，甚至于以整個企業的利益為犧牲。

（三）職能式組織的適用范圍

　　本世紀早期費堯設計職能式組織，是為了他所服務的那家煤礦公司。當時那是一家規模頗大的公司，但以今天的眼光來衡量，那只能說是一家相當小的企業了。當時那家煤礦公司的產品只有一種。煤開采后，除洗煤和揀選外，不需其它處理。而煤的市場只有3個，即制鋼、發電和家用。至于所謂創新，在當時亦談不上。

　　像費堯所服務的那樣公司，才是職能式設計原則最能適用的企業。任何其它企業更為復雜，更具動態性，更需要敬業精神，便需要有績效能力，而非職能式原則所能適用。

　　職能式組織縱然可以適用于某一企業，其適用范圍亦只能以作業性的工作為限。高階層管理的工作非職能性的工作，因此，高階層管理的組織便不能采用職能式組織。職能式原則更不適用于創新的工作。

　　在創新工作上，各項個別的技能固然需要，但人們卻不知道那些技能甚么地方會需要？甚么時候會需要？有需要時，人們亦不知道需要多少時間，需要多少深度，需要多少數量。因此，創新工作組織時，不能以職能式組織為基礎，職能式組織是不符合創新工作的要求的。 
 
 
文章出處： HRoot 社區 
文章作者：Hevin