去年來以服裝制造品牌見長的泉州服裝產業集群，突然冒出了一個服裝零售業的新銳諾奇股份公司，它以平價連鎖和直銷時尚為特征，以三年開百家店的速度，成為*領軍的服裝零售品牌企業之一。
從生產商到零售商的轉變
我國品牌男裝近年來呈相對集中之勢，浙江、廣東、福建各有千秋。以中檔休閑裝為主力的福建男裝迅速崛起，形成勁霸、染牌、七匹狼等品牌集群，值得關注的是從品牌定位、產品制造、終端渠道和營銷策略等諸多環節全面發力，使人印象深刻。
與這些*品牌相比，諾奇的前身比安利時裝應該說名氣小得多，因此也可以判斷生產控制并不是諾奇的強項。
諾奇股份公司總裁丁輝并不諱言這一點。他說，泉州已形成一個從上游面料、印染、制造、設計、包裝一系列的完整產業鏈，即使是品牌生產商，競爭也是非常激烈。而且從市場來看，目前，國產服裝供過于求，我國高檔和中高檔服裝消費市場已被大量的國際*品牌和二線品牌所占據。隨著*服裝企業與國外品牌在設計、生產、營銷領域合作的展開，國內一、二線品牌之間的互相競爭將進一步加劇。
丁輝回憶自己的創業歷程說，“我們原來做生產成衣后，就陷入了找渠道的循環，找合理商，找批發商，轉到*，服裝生產商成為風險*而利潤率*的環節。”事實上在傳統的商業渠道中，工業品牌較容易受制于渠道，工業和商業的利潤率容易失衡，企業資金回籠慢，落后的生產關系會影響服裝企業生產力的發展。通常，服裝的加工環節，只能占到服裝品牌10—20%的商業價值；商業渠道運營，能夠占去服裝品牌30—40%的商業價值；而品牌運營，擁有高達40—50%的商業價值。因此諾奇直接從生產商轉為專門做渠道的零售商，這種創新實質是生產關系的創新。與其他生產商做服裝品牌不一樣的是，諾奇直接跳過了商品品牌這一坎，直接進入商業品牌模式。
自諾奇開始進行直營連鎖擴張開始，從2004年開始，保持了每年翻倍以上的增長速度，僅用3年時間，就完全覆蓋了整個福建終端市場，并迅速進軍蘇粵贛等八個省份的80多個城市，在*超過100多家的直營店。
從“堅持利潤百分八”到時尚平民化的蛻變
諾奇在創業之初，就提出了“堅持利潤百分八”的響亮口號，再到現在的平價、時尚、多樣的鮮明零售特征，一以貫之的是低成本控制和支撐時裝的時尚流行最主要特質，從而形成了時尚平民化的特色。
通過低成本控制形成價格優勢。一是開店從來不選寸土寸金的商業地段，所有店鋪的租金的平均成本只占銷售額的7%左右，遠遠低于大多數品牌。二是采取大規模的集團采購和訂單生產，確保*商品進價。三是所有店為直營店，減少流通環節；這就導致了同樣的時裝，諾奇一般是市場上平均價格的五六成左右。四是廣告投入的控制極低。從泉州品牌的發展歷史來看，沒有3-6個月5千萬的投放，是無法形成*品牌的。因此諾奇的品牌推廣注重終端服務和依靠顧客的口碑傳播。
通過快速反應保持時尚流行。與傳統品牌商相比，諾奇注重縮短前導期。從目前的服裝品牌商來看，大多采用“春秋兩季訂貨會”的形式，提前看樣、預訂的形式決定下季的貨，從訂貨到生產到上市一般需要有4至6個月的市場前導期。諾奇取消這一形式，而是采取設計、訂貨、直接配送，實現“應季訂單”，一般控制在1個月以內，快速反應的速度與時裝這種快速消費品相適應。
通過直接控制終端以降低財務風險。諾奇不搞加盟連鎖，而是只開直營店，始終控制終端。另一方面利用信息管理技術，及時掌握和控制終端市場的銷售、庫存和需求信息并即時作出反應，這樣既能降低商品的庫存風險又能確保提供適銷的商品。同時通過不斷地推出新款以保證商品的新鮮度，更直接減少商品因庫存而產生的損耗(注：國際品牌時裝每天的折損率為0.7%，即使國內稍低些，應該也在0.5%左右。)另一方面由于前導期的縮短將加速資金的有效地周轉和利用。
諾奇-商業模式的創新
事實上，表面看，諾奇的直營店與品牌服裝商的直營店沒有多少區別。但是真正深入企業內部就能發現其中的巨大差異。
通常的連鎖店同時兼有銷售與訂貨等多種功能，而總公司的職責是直接配貨。但是在諾奇，訂貨的職責不在終端店，而是在總部。將配貨的功能掌控在公司手中，而又能保持快速的市場響應速度，表面看是由于諾奇的產品新款多，更新速度快，實際是諾奇商業模式的先進。記者在諾奇營銷總部看到的是一個與戴爾直銷模式相近的終端系統，這個銷售監控部都是由有一線行業經驗的人組成，對市場有著充分敏感度，確保了與市場反應的一致性。諾奇對所有商品實行類別管理，每個類別組成一個團隊，都能通過網絡對某類商品的色彩、風格、款式進行分析和判斷，進行專業化的銷售分析，同時通過對終端店鋪的銷售、庫存進行監控分析，并享有對終端店配貨和相互調配的決定權。從而確保了全流程控制和區域配合的優化。
更值得一提的是諾奇與生產商之間也有一個信息共享系統，每個供應商可以及時掌握所供應商品在諾奇的銷售和庫存情況，供應商可以評估銷售情況和物流準備情況，這大大提升了供應鏈的反應速度。這對于泉州服裝企業由傳統管理升級為現代管理是一個強烈的推動。
從這里我們可以看出，諾奇與傳統服裝品牌開店的*區別，一是以直營店保證了協同性，二是以信息化確保了全程監控后的快速反應，三是以銷售團隊決策取代了個店決策，確保了供貨的準確度和風險降低；四是平價時尚迎合了更多消費者的需求。而要做到這一點，最關鍵的是信息化管理，這也許是曾中途做過IT行業的丁輝的優勢，也從而使其運作模式有別于傳統服裝品牌。
從商業發展的歷史來看，商業品牌是商業發展到一定階段的產物，從我國的服裝行業來看，目前比較成功的品牌，也特別重視終端市場的建設和培養，有一部分企業已處于由產品品牌逐步向商業品牌過渡的階段。從去年下半年的情況來看，有的服裝品牌也開始嘗試做商業流通方面的投資。從這個角度來看，諾奇可以說是領先一步，其直接從服裝生產商跳躍到服裝零售商品牌來看，是有其獨到之處的。
我國服裝產業在多種外力和內力作用下，已經從“外貿拉動型”轉軌到“內貿推動型”的歷史發展新階段，我國服裝行業的生產關系發生了深刻變化，生產力正以前所未有的新模式、新渠道和新價值進行釋放、創新。
一方面，技術創新仍在支撐行業的產業創新，另一方面，品牌文化創新正引領著全行業的品牌創新，與此同時，商業創新成為全行業發展的重要引擎。商業創新開始促進行業發展格局的改變，成為2007年我國服裝行業發展的*亮點之一，并對整個服裝產業的未來產生深遠影響。
2007年下半年，作為龍頭服裝企業之一的“寶姿”將觸角伸向百貨業，收購了北京最早的高檔百貨—賽特購物中心。無獨有偶，國內服裝龍頭企業之一杉杉集團同年10月宣布大舉進軍零售業。這些創新舉措打破了以往的工業企業和商業關系，標志著*服裝企業尤其是龍頭企業開始從產業鏈整合邁向商業鏈整合，開始從傳統制造型企業邁向品牌經營型企業，并且積極打造文化創意型企業。在這個過程中，商業和商業創新成為競爭的新資本。
商業模式創新孕育新的商業領跑者。諾奇以全新的商業模式，整合國內服裝生產廠家過剩產能和商業地產過剩資源，形成“服裝生產商-諾奇—直營店”鐵三角聯盟利益共同體；以“快速的市場反應速度、優質的商品、零售價格低”的經營特色實現了供應商、諾奇、員工和會員消費者的共贏，基本實現了“零應收款、零負債、輕資產”的財務目標。
從百貨之沃爾瑪到電器之國美的歷史來看，渠道為王的理念使人對商品流通業發展印象深刻。以率先推進服裝零售信息化管理為內涵的諾奇，假以時日，也說不定成為推動平民時尚化新理念的巨頭。
聲音：
標題：服裝企業品牌創新的商業突圍？
諾奇股份公司總經理丁輝
我認為，商業品牌價值將來會大大高于商品品牌價值。如“百利鞋業”因為其有商業品牌價值，雖然年銷售收入只有幾十個億，但市場價值卻高達近500億。
從國內服裝品牌來看，單一服裝品牌銷售上十個億的不多，但商業品牌超過百億不難。如西班牙的ZARA一年的銷售就高達1000多億人民幣。
一般人很難想象。服裝近幾年來發展迅速，但觀念發生了相當的變遷。10年前可能是比規模(人、用地、設備)，但現在比的可能是品牌，但接著可能就是比銷售模式，甚至是比較到底是發展代理加盟還是直營模式。但我始終認為現在無論是管理還是銷售都需要扁平化，從工廠生產到終端銷售的環節將大大縮短。
商品品牌一般有明確的定位，有明顯的品牌性格和訴求，會有時代變遷的烙印。百年老店有，但百年品牌少有，因為商品都有一定的生命周期，比方說西裝時代、牛仔時代。而商業品牌傳遞經營理念，比方平價、款式多、時尚等，傳遞的是精神追求和為顧客創造的價值理念，如諾奇的平價、流行、多樣的商品特征和經營理念可能超過時代，更趨永恒。
傳統的服裝生產商，是開秋季訂貨會和春季訂貨會，如10月開訂貨會，11月安排生產，3月發貨上柜，零售商訂貨時付三成，發貨時付七成。而我們是打時間差，我們不開訂貨會，是以市場需求為導向，采用應季前定單生產，部分試銷，然后根據市場反應和需求再翻單生產。
目前國內絕大部分服裝品牌傳統的運作方式，一是提前半年開發產品，前導期高達近6個月，有一定的市場風險；二是批給省級代理再到分銷零售商，需要層層的流通成本和利潤分成，加上持續的廣告投入這樣難以降低成本；三是協同性較弱，因為很多代理商和加盟店因利益關系不愿意與總部實現信息共享；四是資金周轉率慢，占用資金多。
諾奇的方法是，由商品委員會在季節前根據歷史數據和終端信息并結合當季的流行趨勢進行設計開發，不需要提前開訂貨會；二是所有的終端門店與總部實現實時的信息共享，加速對市場的反應速度。三是廣告投放不多，更多是通過店鋪形象、服務和商品來吸引顧客，并相成良好的口碑。
一般的商品銷售不外乎就是比較價格、品質和服務等。我認為作服裝零售商要做大，有三個要求必不可：一是商品價格不能高，即平價；二是款式要跟得上潮流，即流行；三是款式、風格要多，還要不斷更新，即多樣化。這平價、流行、多樣也就構成了諾奇的商品特色和經營理念。
