（一）從完成工作的結(jié)果出發(fā)來制定績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)
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這里有一個(gè)重要的分歧，即對(duì)績(jī)效的評(píng)估到底是針對(duì)最終的結(jié)果還是過程中的行為。由于對(duì)行為進(jìn)行監(jiān)控需要耗費(fèi)大量的時(shí)間，而且對(duì)于到底什么樣的行為是好的行為往往存在著爭(zhēng)議，因此評(píng)估完成的工作結(jié)果要容易得多，而且對(duì)于一項(xiàng)工作而言什么是好的結(jié)果也比較容易取得一致的見解。所以，我們主張主要從完成工作的結(jié)果出發(fā)來制定績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。
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（二）妥善處理績(jī)效激勵(lì)與薪酬激勵(lì)的關(guān)系
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如果想將績(jī)效與薪酬聯(lián)系起來，即依據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果作出與薪酬有關(guān)的決策，那么必須保證績(jī)效管理系統(tǒng)可靠，這里面臨的是一個(gè)兩難問題。當(dāng)不把績(jī)效評(píng)價(jià)與薪酬聯(lián)系在一起時(shí)，員工就不會(huì)特別注意績(jī)效評(píng)價(jià)，這樣就會(huì)有一部分員工對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)不嚴(yán)肅、不認(rèn)真對(duì)待。而一旦將績(jī)效與薪酬聯(lián)系起來，績(jī)效評(píng)價(jià)將變成一個(gè)格外敏感的問題，員工也會(huì)非常認(rèn)真地對(duì)待這件事情。那么，如果績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果不夠可靠，容易引起爭(zhēng)議的話，由此而作出的與薪酬有關(guān)的決策勢(shì)必帶來更大的矛盾沖突。*有效的辦法是加強(qiáng)培訓(xùn)，提高認(rèn)識(shí)，尤其是管理層把工夫下在日常的管理中。
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（三）“量化”并不是設(shè)定績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)，“可驗(yàn)證”才是真正好的指標(biāo)
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人們常常抱怨績(jī)效管理中不能將績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行量化，從而導(dǎo)致績(jī)效管理的主觀性。于是人們總是期望能通過某種方式將績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行量化，將所有的績(jī)效表現(xiàn)都用數(shù)量化的指標(biāo)進(jìn)行衡量。其實(shí)，試圖將所有的事物都用數(shù)字來衡量既不可能，也沒必要。在很多情況下，有意義的績(jī)效指標(biāo)可以是描述性的，但這些描述必須是通過某種途徑可以進(jìn)行驗(yàn)證的。因此，量化并不能針對(duì)所有的績(jī)效指標(biāo)，但所有的績(jī)效指標(biāo)必須做到可以驗(yàn)證則是必須的和可行的。
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（四）應(yīng)用KPI過程中應(yīng)注意沒有通用的KPI不同崗位應(yīng)有不同的KPI
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指標(biāo)組合，不同*的KPI指標(biāo)應(yīng)有不同的特點(diǎn)和著重點(diǎn)。如某公司財(cái)務(wù)*的KPI指標(biāo)有總利潤(rùn)、成本（費(fèi)用）降低率和存貨周轉(zhuǎn)率，是以利潤(rùn)、成本為中心；生產(chǎn)*的KPI是總產(chǎn)量和品種產(chǎn)量，是以產(chǎn)量為重點(diǎn)；銷售*的KPI是銷售收入、產(chǎn)銷比和資金回收率，是以收入和資金回收為中心；人力資源*的KPI是全員勞動(dòng)生產(chǎn)率，是以人員投入和勞動(dòng)效率為核心。一般而言，公司高層決策管理人員應(yīng)對(duì)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)負(fù)責(zé)，中層管理人員要重點(diǎn)保證組織的正常運(yùn)營(yíng)，而基層人員的工作重心是完成其承擔(dān)的各種具體指標(biāo)。
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（五）可量化的量化，難以量化的細(xì)化，但評(píng)估手段要量化、可操作
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可量化是設(shè)計(jì)考核指標(biāo)的原則，但是并不是所有的工作都可以量化，如對(duì)管理*、服務(wù)*和后勤*服務(wù)質(zhì)量的考核就難以量化，但是根據(jù)*的業(yè)務(wù)屬性、工作特點(diǎn)進(jìn)行細(xì)分是必要的，細(xì)分后再確定相應(yīng)的量化指標(biāo)。如某公司供應(yīng)*的一項(xiàng)KPI指標(biāo)是確保按時(shí)供貨，不得發(fā)生因供貨不及時(shí)而影響生產(chǎn)的事故發(fā)生，對(duì)該項(xiàng)指標(biāo)的評(píng)估是通過考核*庫存和不同品種的供貨周期來進(jìn)行的。
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（六）激勵(lì)指標(biāo)與控制指標(biāo)相結(jié)合
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如某公司對(duì)研發(fā)人員的KPI設(shè)計(jì)，其激勵(lì)指標(biāo)為新產(chǎn)品銷售額、老產(chǎn)品毛利總額，約束指標(biāo)為研發(fā)人員人均毛利、因設(shè)計(jì)質(zhì)量發(fā)生的費(fèi)用、BOM準(zhǔn)確率、內(nèi)部客戶滿意度等。
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（七）指標(biāo)設(shè)定固化
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通常，KPI指標(biāo)設(shè)定之后，應(yīng)該具有一定的穩(wěn)定性，不應(yīng)輕易更改。否則，整個(gè)KPI系統(tǒng)的操作將失去其系統(tǒng)的連續(xù)性和可比較性。正常情況下，一套合理的KPI指標(biāo)設(shè)定之后應(yīng)適用于整個(gè)經(jīng)營(yíng)周期。但是，這并不是說，KPI指標(biāo)設(shè)定之后就具有了剛性，不能改變。實(shí)際上，公司階段性目標(biāo)或工作中的重點(diǎn)不同。相應(yīng)各個(gè)*的目標(biāo)也隨之發(fā)生變化，在階段性業(yè)績(jī)的衡量上重點(diǎn)也不同，因此，KPI存在階段性、可變性或權(quán)重的可變性。如果KPI與公司戰(zhàn)略目標(biāo)脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生分歧。KPI指標(biāo)與實(shí)際工作不對(duì)應(yīng)是績(jī)效考核流于形式的一個(gè)重要因素。
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