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建設工程界面管理 ?

合同界面策劃 ?

合同界面主要包括管理責任、實體施工內容劃分、材料設備采購方式、設計或深化設計責任、公用設施等幾個方面。 ?

管理責任。目前，國內施工現場傳統的四方主體為業主方、監理方、施工方、設計方(一般不在現場)，專業的、部分的為業主方服務的顧問有項目管理、招標代理、跟蹤審計以及其他專業的顧問單位(比如燈光顧問、聲學顧問、機電顧問等)，這些服務內容實際上業主的職能，在合同需要明確其也監理方、施工方在造價、進度、質量等方面的管理界面和審批流程。 ?

施工方的管理延伸有總承包(全方位、全流程的服務)、施工總承包(負責現場的全部施工內容的施工和管理)。考慮到國內建筑工程施工管理的能力現狀、設計的進度安排和施工進度要求，原則上不建議采用總承包的方式，除非有施工管理之外需要，比如融資、規避招標等需求。一般建議土建單位承擔安全文明總體管理與配合(其配合內容見1.5公用設施)，負責土建施工階段的安全和文明施工的管理、實施，歸檔資料的統一送審等方面的管理責任，名為“總體管理”，回避“總承包”的概念(總承包是要收管理費的)，也可以委托機電單位承擔弱電、電梯等的總體管理。

界面劃分的主要原則。 ?

以專業劃分為基礎。按專業劃分實際上是按能力劃分，比如樁基及支護、土建、機電、建筑智能化、電梯、外幕墻、室內裝修、室外景觀等主要合同包。常規情況下，按“在那個專業的圖紙上，就有那個單位來完成”的工作。下面所有的原則都是對該原則在實際使用中的修正，以便更有利于工程的開展。 ?

考慮設計進展的狀況。國內大部分專業采用DBB模式，沒有圖紙就沒有辦法招標，因此支護和樁基是否一個合同包、精裝修區域的普通水電是否納入機電標準等主要考慮設計進展狀況，這也是國內無法采用總承包模式的一個重要原因。 ?

考慮業主方管理力量及成本控制要求。如果業主管理力量強，承包控制要求高，比如房地產開發商，就可以對一些自帶安裝的項目進行獨立的分包，比如門窗、窗簾、欄桿、架空地板、成品隔斷、櫥柜、家具、苗木、門鎖五金及衛浴五金、石材地面鋪貼等。 ?

建設項目組織界面現狀分析 ?

針對業主、建設企業、咨詢單位(監理、設計等)、*監督管理*等建設項目參與方工作人員的調查，其中工作5年以上的占50%，基層管理人員和中層管理人員占84%，參與過規模超過10萬m2的項目占55%，分析調查數據結果，得出以下結論： ?

聽說過建設項目組織界面的概念，但了解的程度很一般占58.24%，比較熟悉建設項目組織界面概念的占26.37%，沒聽說過項目組織界面的占12%。大部分建設項目各參與方對于組織界面管理有一定認識，但是并沒有對項目組織界面做進一步的深入研究，也未普及組織界面理論知識，缺乏組織界面管理的觀念。 ?

所在單位的領導比較重視組織界面問題的占49.45%，知道問題存在，但沒引起重視的占34.07%，重視且采取措施的只占14.29%。大部分建設項目各參與方的管理者重視項目組織界面管理，但是極少數管理者針對本企業的具體組織界面問題和與其他組織之間的界面問題采取相關措施，進而改善企業的管理，實現管理效益的*化。采取相關措施對組織界面問題進行控制和處理，

企業內部各職能*之間出現扯皮、爭執問題的界面占37.36%，各組織之間出現扯皮、爭執問題的界面占29.67%。企業*之間以及*成員之間的沖突多于各參與方組織之間的矛盾，可見目前建設項目界面矛盾現象很突出，也未及時得到控制和解決，建設項目組織界面的控制、協作與溝通產生障礙，未實現項目界面管理的整體功能，項目績效未達到*化。 ?

合同界面的事后管理 ?

按照合同全生命期控制要求，在合同執行后必須進行合同后評價。將合同簽訂和執行過程中的利弊得失、經驗教訓總結出來，作為以后工作合同管理的借鑒。由于合同管理工作比較偏重于經驗，只有不斷總結經驗，才能不斷提高管理水平，才能通過工程不斷培養出高水平的合同管理者。所以，合同界面管理的后評價，也是全過程的合同界面管理的一個非常重要的環節。 ?

合同界面管理的后評價。工作主要包括以下幾點內容：合同體系策劃情況評價。合同界面管理情況評價、合同界面條款分析。 ?

合同體系策劃情況評價，包括對合同承發包模式是否合理、管理模式是否科學、合同簽訂的時間、技術、價格及組織方面是否協調等。 ?

合同界面管理情況評價，包括合同界面管理使用的方法策略是否正確，是否達到預想的結果，合同界面分析的準確程度，在管理過程中出現了哪些特殊情況，應采取什么措施防止、避免或減少損失，合同界面管理工作對工程項目的總體貢獻或影響等。 ?

合同界面條款分析，包括合同界面條款表達是否準確和執行利弊得失等。 ?