員工的晉升管理是人力資源經(jīng)理工作的主要內(nèi)容之一。為了使晉升更合理、更科學，人力資源經(jīng)理在具體的實施過程中必須確定明確的參考標準。也就是說，什么樣的人適合晉升，需要晉升到什么級別，必須嚴格按照一定的標準進行。那么，如何制定員工晉升標準呢？ ?

? 某企業(yè)計劃內(nèi)部提拔一名外貿(mào)經(jīng)理，由于需要經(jīng)常與外商打交道，領(lǐng)導看中了一位剛參加工作不久的海歸。于是，該企業(yè)忽略其其他方面的不足，破格提拔了這位海歸，并為其支付不菲的報酬。一段時間后，被提拔的海歸悄悄地離開了企業(yè)。該領(lǐng)導為此懊惱不已，“難道做錯了什么？我們對他不薄呀！盡管盈利能力有限，但已經(jīng)提供了*工資。”在離職面談中，這位海歸說：“雖然單位對自己不錯，但自己無法適應(yīng)該職位，常常被工作任務(wù)壓得喘不過氣來。” ? 經(jīng)過分析研究后，該企業(yè)計劃重新選拔一名外貿(mào)經(jīng)理。這次選拔采用了新的晉升標準，在對英語水平進行考察的同時，還增加了對專業(yè)知識、溝通能力、領(lǐng)導素質(zhì)等方面的考察，而且每個標準都進一步細化。這次提拔的外貿(mào)經(jīng)理盡管薪酬低于前者，但工作反而更努力，進步也很快，積極性很高，成為企業(yè)的中流砥柱。從上述案例中可以發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)在前后兩次員工晉升中，采用了不同的衡量標準。*次晉升的員工看似比第二次晉升的員工能創(chuàng)造更多的效益，但*次晉升的員工除了英語能力突出之外，其他的都處于下風。這樣權(quán)衡一下，第二次晉升的員工反而更可靠。從這個角度來看，第二次所用的選拔標準更科學。 ? 可見，晉升標準不同，產(chǎn)生的效果也不同。晉升標準通常是需要綜合多個方面去分析，但在實際工作中很多人力資源經(jīng)理本末倒置，不是全面考察，而是只看重某一個比較突出的方面。因此，人力資源經(jīng)理在制定晉升標準時要全面衡量，不僅要關(guān)注“誰最能把工作做好”，還要關(guān)注“誰最愿意把工作做好”。那么，如何制定晉升標準呢？一般來講，制定晉升標準可從任職資格、能力素質(zhì)和績效標準三個方面入手。 ? 1.任職資格 ? 任職資格，即員工擔任某職位表現(xiàn)出來的特征總和，如知識、經(jīng)驗和技能等。任職資格是衡量員工技能水平的標尺，決定著員工在所屬領(lǐng)域中處于什么樣的水平，達到什么樣的高度。通常來講，任職資格包括專業(yè)技能、工作經(jīng)驗、必備知識及所取得的成果四個部分，其中，專業(yè)技能是任職資格的核心。 ? 2.能力素質(zhì) ? 能力素質(zhì)是判斷員工能否勝任某個職位、某項工作的重要標準，是決定并區(qū)別績效差異的關(guān)鍵。能力素質(zhì)分為專業(yè)能力素質(zhì)和核心能力素質(zhì)。其中，專業(yè)能力素質(zhì)會依據(jù)晉升類別而不同。 ? 3.績效標準 ? 績效標準是企業(yè)將生產(chǎn)、經(jīng)營的既定目標分解為各項績效要求，然后根據(jù)不同的*崗位將這些績效要求以指標的形式規(guī)范下來。員工要想晉升到某一職位或某一級別，就需要達到企業(yè)規(guī)定的那一職位或級別的績效考核要求。傳統(tǒng)的績效考核多采取定性的打分方式，一般從德、能、勤、績四個方面出發(fā)，簡單地分為優(yōu)、良、中、差等層級，然后由上級領(lǐng)導憑主觀感覺和簡單的考勤結(jié)果給下屬打分。事實上，這并不能客觀地反映員工的真實績效。 ? 現(xiàn)代企業(yè)廣泛使用量化考核，這種方法更能客觀地反映員工的真實績效。量化考核是將所有的業(yè)績考核指標都設(shè)計成可以衡量的形式，采用關(guān)鍵業(yè)績指標，用具體的數(shù)值、比率、時間等作為考核標準，以杜絕人為主觀因素的干擾。量化考核的針對性很強，哪個方面比較差或者比較重要，就可以考核哪個方面，它強調(diào)對關(guān)鍵指標的考核。 ? 原則性是指必須按照規(guī)章程序開展工作，這是工作必須遵循的基礎(chǔ)。但在遵守原則的同時，也要注意靈活性。在處理突發(fā)事件或沒有先例的事件時，原則性有時候會影響工作進度或效率。此外，在遇到特殊的人才時，人力資源經(jīng)理也可以破格提拔。 ?