選好的主管帶
在新員工與其上級之間，往往存在著一種“皮格馬利翁效應”，即你的期望越高，你對自己的新員工越信任、越支持，那么你的新員工干得就越好。因此，“不要將一位新員工安排到一位陳腐的、要求不高的或不愿提供支持的主管人員那里”。相反，在一位新員工開始探索性工作的*年中，應當為他找到一位受過特殊訓練、具有較高工作績效并且能夠通過建立較高工作標準而對自己的新員工提供必要支持的主管人員。
向新員工提供階段性的工作輪換
新員工進行自我測試以及使自己的職業前途更加具體化的一個*辦法，就是去嘗試各種具有挑戰的工作。通過在不同專業領域中進行工作輪換（比如從財務分析到生產管理再到人力資源管理等），新員工可以獲得一個評價自己能力和愛好的良好機會。同時，企業也得到了一位對企業事務具有更寬的視野和能力的未來管理者。
建立以職業發展為導向的工作績效評價
埃德加·施恩說，主管人員必須明白，從長遠來看，向上級提供關于自己所屬新員工的工作績效評價的有效信息是十分必要的，不能因為保護直接下屬的短期利益而提供不實的信息。因此，主管人員需要將有關被評價者的潛在職業生涯的信息加以具體化，即主管人員需要弄清楚自己正在依據何種工作性質來對下屬人員的工作績效進行評價，以及新員工的需要是什么。
鼓勵新員工進行職業規劃活動
有些企業正在嘗試開展一些活動來使新員工意識到對自己的職業加以規劃以及改善自己的職業決策的必要性。在這些活動中，新員工可以學到職業規劃的基本知識、一個人的職業生涯可以劃分為哪幾個基本階段，并有機會參與各種以明確自己的職業前景為目的的活動，從而形成較為現實的職業目標。企業還有必要舉行一些職業咨詢會（有時有可能是作為工作績效評價面談會的一個組成部分），在這種會上，新員工和他們的主管人員（或者是人力資源管理負責人）將根據每一位新員工的職業目標來分別評價他們的職業進步情況，同時確認他們還需在哪些方面開展職業開發活動。
