當前互聯網企業在運作中,"項目式、小團隊"的特征尤為明顯,如的"大中臺,小前臺"、的FT(Feature Team,特征團隊)、韓都衣舍的小組制等。事實上,企業更像是由不同類型、不同規模、不同業務方向的各種小團隊構成的組織,各個小團隊以項目為導向,團隊成員之間通過協作,致力于共同目標的完成。待項目結束后團隊隨之解散,人員流動至新的項目中。團隊的項目運行往往依靠"大平臺"的支撐,一方面,小團隊需要從平臺端獲取項目所需的產品技術資源和大數據決策支持,實現靈活、地對接,及時客戶的需要、直擊客戶的痛點;另一方面,"大平臺"有效了小團隊的共享資源,保證溝通的直接順暢,信息的不對稱性,在效率的同時,也激發了員工個體的工作積極性,企業內部逐漸形成有序的機制。
我看的第二本書,叫《只有化才能救企業》。很多企業家還有一個愛好,喜歡搞化。而喜歡搞化的企業,往往不是國企,而是一些私企。或者說私人企業當中老板越強勢的,越喜歡搞化。這本書封面列舉了五家公司,第三家是。我在混了十幾年,從來不知道什么時候搞過化,但人家反正寫上去了。不管是對"執行力"這個詞的解讀,還是像化這樣的實踐,其實在背后都體現出很多企業家的一種偏好,或者說是趣味。
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開放的人力資本生態共享意味著,無論是組織與人,還是組織與組織,都將實現鏈接,推動人力資源服務更加容易獲取、更加靈活。未來組織內外也將涌現大量的跨界合作,不同主體之間的界限日益模糊,終實現價值的共同創造。
實現職位分析----職位評價----職務工資設計的一體化。企業必須依靠細致嚴謹的工作分析,建立分層分類的職位說明書,并在此基礎上,進行科學的職位評價,從而為職務工資體系的建立打下的基礎,確保職務工資能夠充分體現職位承擔者對企業的價值、所承擔的責任與風險,以及承擔職務所需具備的任職資格。
人才價值共創共享 共生共享時代背景下,組織追求相關利益者價值平衡,實現風險共擔、利益共享。當人力資本優勢凸顯、人才價值受到,組織不再是簡單的利益共同體,而是價值創造共享體,實現超值人才共享。在一個產業生態中,組織提供一個平臺,人才可以自主經營并圍繞客戶創造價值,并參與價值分享。在利益的這個"餅"上,大家不再是零和博弈的關系,而是共創共享的關系。
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進入二十一世紀之后,隨著企業水平的不斷,人們對人力資源的認識和運用水平也在不斷,實踐中,人們越來越發現人力資源各個模塊之間存在密不可分的聯系,某一模塊水平的離不開對另一模塊的。由此,人們更加注重人力資源的性,根據關注一些模塊的整合性,如:集工作分析、崗位評估、績效薪酬為一體的人力資源;集招聘、培訓、職業生涯規劃、人才測評、任職資格與晉升制度為一體的人力資源職業發展、集人力資源各個模塊為一體的人力資源戰略規劃等,同時,這些新特點也給和企業者提出了更高的要求。
黑龍江省人力資源師證報名網站, KPI指標體系 職位說明書僅僅說明了組織對員工行為和工作的基本期望,但如果要從組織戰略和*目標達成的高度來提出對員工的期望,則需要建立以戰略為導向的KPI指標體系。KPI指標不僅僅是企業的考核體系,更為重要的在于,它是通過對組織戰略的層層分解,形成企業自上而下的目標牽引機制。通過KPI,可以讓每個*、每個員工都明確,為了實現組織的戰略,自身應該承擔什么樣的KPI指標,以及自己應該采取什么樣的行動來確保KPI指標的達成。因此可以說,KPI指標體系是形成一個企業的牽引機制的核心職能模塊。 人才客戶化導向凸顯人力資本價值 市場競爭的變化對人力資源提出了更高的要求,組織內部人力資本價值凸顯,因此,基于人才客戶化的導向,關注人才需求、讓員工更多參與人力資源產品與服務設計,是新的時代條件下人力資源發展的趨勢之一。彭劍鋒教授在《人力資源新常態的20個關鍵詞》中提到,"互聯網時代,員工跟客戶之間的界限模糊了。員工是客戶,客戶是員工,兩者之間角色互換,價值創造無邊界,共同為客戶創造價值,為企業創造價值,為員工創造價值。"基于此,我們可以看到,人才客戶化的推動了員工為企業帶來更好的價值創造,與此同時,員工也到了更好的"客戶"。
體系化不足有兩種:一是相同或相似內容各模塊之間規定不一致,甚至有沖突,讓執行者無所適從;二是各模塊之間內容割裂、不銜接,無法形成政策的合力和順暢的流程。體系化不足的具體有很多,本書在前面章節已述及,在此不再贅述。 當然,各模塊自身建設也要做到位,如果各模塊專業水準不達標,這樣形成的體系即使再、再協調又有什么用呢? 人力資源就是要把老板""好。如果企業的人力資源要在創新時代達水平,對老板來說,重要的不是管別人,而是把自己管好。老板是企業文化、制的受益者,也的者。老板,是人力資源。
黑龍江省人力資源師證報名網站, 自然法則永遠大于人為法則,人力資源的根本目的不是管控,而是和價值創造,要讓每一個人都成為價值創造者并有價值地工作。對知識型人才的、和賦能,遠比管控更重要。
