任正非在《灰度力,者的必備素質》講話中提到,清晰的方向來自灰度,堅定不移的正確方向來自灰度。灰度力包括了寬容與妥協,寬的成功之道,寬容別人,其實就是寬容我們自己,多一點對別人的寬容,其實,我們生命中就多了一點空間。妥協是實現"雙贏"和"多贏"的必經之路,不妥協必然兩敗俱傷。任正非認為,只有真正領悟了妥協的,學會了寬容,才能在企業、團隊時真正達到灰度的。

所有成功企業家具備的共性——權力意志 這個觀點,美國人在上世紀才得出來,但是兵法很早之前就有一個類似的表述:"使智,使勇,使貪,使愚。故智者樂立其功,勇者好行其志,貪者邀驅其利,愚者不計其死。"意思是,你可以用那些聰明的人,你可以用那些的人,你可以用那些貪婪的人,你可以用那些愚的人。跟那些聰明的人要去談事業;跟的人談價值觀、談英雄,因為的人比較魯莽果敢;跟貪婪的人談利益,重賞之下必有勇夫;愚的人,也能用得好,因為愚的人不怕死,可以當炮灰,填在前面。據說這段話出自一本古書叫《軍勢》,沒有傳下來,只是通過其他文獻的引用留存下來。但大致可以推斷這句話應該誕生在春秋或戰國時期。所以,其實在兩千多年前,我們就已經得出了跟霍桑實驗一樣的結論。

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人力資本合伙制企業典型的特征是高度的專業化、高度的人力資本和知識資本密集型。作為一個合伙人,比如首席大律師、四大等,大家共同創造,更重要的是風險共擔,共同承擔劣后責任才是分享剩余紅利。而且,在共創和共擔上,真正的合伙的優先是做事,優先承擔風險,有了剩余價值之后才會有共享。在共享上,合伙人的劣后,甚至比股東還劣后。

如果企業基礎好,制度健全,規范,人員素質高,就可以重點建立心理契約,通過文化建設激發員工心底善意和內在動力,、的文化氛圍,為員限度地發揮潛能提供文化動力。 從某種意義上講,法理契約是心理契約的基礎和前提,心理契約是企業的高階段和新,二者在企業運行中又可以相互促進。

企業要發展,必須通過不斷變革解決效率不高的問題。不論是"三項制度"改革,還是現代人力資源采用的職業通道建設、員工能力與業績評估、人才的市場化選聘,以及有競爭力的分配制度的建立,核心目的就率。

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一般來講,處于初創期、規模較小的企業活力較強,沒有那么多的條條框框,但大家齊心協力、各盡所能,企業業績也往往蒸蒸日上。 企業發展到一定規模,員工多起來了,大家相互攀比,干多了心理不平衡,自覺工作的意識下降,再加上發揮慣了,反而會出現組織效率的大幅下降。

山東省人力資源師證時間及費用, 人力資源的核心是人力資源價值鏈,即形成全力價值創造、科學評價價值、合理分配價值的循環體系。人力資源機制設計的核心是形成責、權、利、能四位一體機制。 關于文化和制度,我講兩個關于廁所的故事。兩個公司,在廁所問題上都有非常好玩的現象。其中一家,對人類上廁所這件事情做了非常科學的研究。比如人正常的情況下大便幾次、幾次,大便一次幾分鐘、一次幾分鐘,加上子穿褲子共幾分鐘,和有什么不同。在此基礎上,規定員工每天上幾次廁所,每次大便時間不超過多長時間,不超過多長時間,超過這個時間要請假。這是科學和制度的狀態。另外一家企業,在男廁所提供衛生棉條。

HR三支柱的升級僅是人力資源組織結構的升級,面對的復雜、人性的復雜,結構升級本身不能解決所有人力資源的問題。人力資源的結構升級只有牽引出人力資源的整體升級,包括科學技術對人力資源的升級,人力資源者自身理念的升級與能力的發展,人力資源才能適應未來、科技的變換,為組織更好地創造價值。 企業互聯網轉型:小而美的自組織 區別于互聯網企業,企業更多的是垂直控制型的,在組織的開放性、組織結構的有序性以及對外部的適應性等方面需要進一步的。在不確定的時代背景下,企業的整體變革會失控,但企業又要適應的變化,就需要將組織變成無數個自組織,其產生的協同效應能量驚人。彭劍鋒教授認為,由眾多自組織構成的企業有一種自我調節、自我適應能力,以及自我修復能力。從這一方面來看,的"小微"、華為的"鐵三角"、溫氏的經營作戰單元等都是面向互聯網的自組織轉型,為企業未來的組織結構提供了重要的借鑒。

 山東省人力資源師證時間及費用, 提出了"分享的(Shared Capitalism)"概念的哈佛經濟系教授理查德.弗里曼,2016年進行一項針對五百強企業里面的前一百強的研究。他提出了一個指數,把所謂的股權計劃、收益分享、遞延分享、期權等等要素打包,統稱為分享的指數。結論證明,當這些標桿企業采取更高的分享制之后,它們會好上加好,不僅能夠更有效地資產回報率,還能夠員工流失率、組織效能。一些實證的證據也都在不斷證明,合伙和分享對于組織與人的共同有效性。