權力意志意味著執行力,意志意味著創造力 在一個組織內部,大部分老板既希望組織有很強的執行力,他說的所有東西大家沒有任何借口,都可以做的很好;另一方面,又希望這個組織有很強的創新力,因為如果組織沒有創新力,就會被那些有創新力的對手打敗。在老板們的內心深處,這兩種東西是矛盾的。但大部分人不一定能意識到這一點,不一定能意識到扼殺這個企業創造力的根源在他自己身上。
開放的人力資本生態共享 共享經濟理念的出現,人力資源行業化、規范化程度越來越高,推動了人力資本的生態共享。具體而言,包括人力資源從業者與多企業的共享、企業與企業間的共享。
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戰略確定后,干部就是決定因素。企業家的自我超越與干伍建設是戰略性人力資源的核心。企業家的力是企業成長的 "天花板"。如果企業家不能自我批判,自我超越,企業的成長就會受制于企業家自己而"封頂"了。干伍建設三要素:使命、責任、能力,即賦予干部的使命、構建干部勇于擔當責任的機制、打造有效的力發展。
人才知識與智慧資源的共享思維。要能夠把個人知識公司化,通過共享的知識信息平臺,使得每個員工借助公司共享的知識平臺放大人才的效能,這也稱之為人才組織人才智慧共享的能力。
人才客戶化導向凸顯人力資本價值 市場競爭的變化對人力資源提出了更高的要求,組織內部人力資本價值凸顯,因此,基于人才客戶化的導向,關注人才需求、讓員工更多參與人力資源產品與服務設計,是新的時代條件下人力資源發展的趨勢之一。彭劍鋒教授在《人力資源新常態的20個關鍵詞》中提到,"互聯網時代,員工跟客戶之間的界限模糊了。員工是客戶,客戶是員工,兩者之間角色互換,價值創造無邊界,共同為客戶創造價值,為企業創造價值,為員工創造價值。"基于此,我們可以看到,人才客戶化的推動了員工為企業帶來更好的價值創造,與此同時,員工也到了更好的"客戶"。
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在共享交付中心,產品的設計與都圍繞著用戶需求展開,企業的內部員工是人力資源產品所服務的主要對象,每個產品都需要經歷嚴格的把關,而充分的用戶調研是其中必不可少的重要環節,產品是否能夠立項還需專門的產品立項會審核評估。SDC的核心價值之一是"服務",人力資源產品的客戶化導向對于共享交付中心的價值實現發揮著重要作用。除此之外,由于人才的個性化特征凸顯,新一代的員工"更加傾向于合作型企業文化"、"希望工作生活能融合而非平衡"、"追求自我價值實現",越來越多的企業也逐漸開始內部人才的個性化需求,將人才當作客戶,賦予其更大的靈活性。
福建省人力資源師證時間, 在共享交付中心,產品的設計與都圍繞著用戶需求展開,企業的內部員工是人力資源產品所服務的主要對象,每個產品都需要經歷嚴格的把關,而充分的用戶調研是其中必不可少的重要環節,產品是否能夠立項還需專門的產品立項會審核評估。SDC的核心價值之一是"服務",人力資源產品的客戶化導向對于共享交付中心的價值實現發揮著重要作用。除此之外,由于人才的個性化特征凸顯,新一代的員工"更加傾向于合作型企業文化"、"希望工作生活能融合而非平衡"、"追求自我價值實現",越來越多的企業也逐漸開始內部人才的個性化需求,將人才當作客戶,賦予其更大的靈活性。 如果企業里有這種類型的人力資源者,那么通常只能說明兩個問題:老板不人力資源,因為在老板看來,人力資源就是管管統計、辦理社保檔案、統計考勤和工資的,替代性很強的一個職位;還有一種就是確實找不到的人來替代。
這一價值鏈的前一環節都是后一個環節賴以存在的基礎:價值創造環節為價值評價與價值分配提供理念與原則;價值評價為價值分配提供具體的依據和;價值分配又通過對員工的激勵和勞動耗費的補償成為新的一輪價值創造的起點。這三個環節形成一個前后呼應的有機整體,從而使得職位說明書、職位評價、考核體系、薪酬分配體系等能夠形成有效的呼應與配合,而這些相互整臺的要素又是企業人力資源機制的主體,從而使得企業的牽引機制、激勵機制、約束機制能夠相互整臺,使四大人力資源機制能夠形成為一個有機的整體。 企業人力資源貫穿了矛盾,這些矛盾也有主要矛盾和次要矛盾之分,對于不同的企業和企業的不同發展階段,主要矛盾和次要矛盾是變化的,矛盾的主要方面和次要方面又是可以相互轉化的。
福建省人力資源師證時間, 教練式賦能能力 以往HRBP的職能是輔助業務*進行和激勵,而帶有被動性,激勵具有滯后性,彼得.德魯克認為,人力資源作為一種資源,能為企業所"使用",然而作為"人",唯有這個人本身才能自我利用,發揮所長,這是人力資源與其他資源的本質區別。對于組織中的人才,我們應更通過賦能的,激發人才的性、自驅力。大客戶規模大、規模增長速度快,同時業務變化快,技術更新速度快,HRBP*一味的通過擴大規模、不斷彌補業務短板來支撐業務發展、輔助業務,也會出現自身的問題,并不是可的思路。而P通過對業務負責人的教練式賦能,可以讓業務負責人人力資源技能,想人才、帶隊伍的能力和水平。
