體系化不足有兩種:一是相同或相似內容各模塊之間規定不一致,甚至有沖突,讓執行者無所適從;二是各模塊之間內容割裂、不銜接,無法形成政策的合力和順暢的流程。體系化不足的具體有很多,本書在前面章節已述及,在此不再贅述。 當然,各模塊自身建設也要做到位,如果各模塊專業水準不達標,這樣形成的體系即使再、再協調又有什么用呢?

人力資源師證幾月份, 剛才談到弗洛伊德的"力比多",那是心理學中的精神分析學派。在早期心理學,行為學派是主流。大家都知道"巴普洛夫的狗",一響鈴就流口水。很多企業內部的和激勵,都是這樣的觀點,把人像當作機器,就像那只一響鈴就流口水的狗,很機械地理解人。但事實上,人比我們想象得要復雜得多。

關于文化和制度,我講兩個關于廁所的故事。兩個公司,在廁所問題上都有非常好玩的現象。其中一家,對人類上廁所這件事情做了非常科學的研究。比如人正常的情況下大便幾次、幾次,大便一次幾分鐘、一次幾分鐘,加上子穿褲子共幾分鐘,和有什么不同。在此基礎上,規定員工每天上幾次廁所,每次大便時間不超過多長時間,不超過多長時間,超過這個時間要請假。這是科學和制度的狀態。另外一家企業,在男廁所提供衛生棉條。

權力意志與意志的平衡,是組織內部的關鍵問題 但"成也蕭何,敗也蕭何","權力意志"他們早期的成功,但在后期也可能會產生負面影響。其實在個人身上,在一個組織內部,除了權力意志以外,還有另外一種意志非常重要,這種意志叫"意志"。"權力意志"希望去支配、去控制,而"意志"是反支配、反控制的。"意志"就是要突破現有的規定性,就是不相信已經形成的所謂的格局,或者規律,或者權威。人類之所以能成為萬物靈長,可能是由于這種意志的基因特別強大。因為我們總想去突破以往已經存在的東西,所以我們不斷的創新;不斷創新的結果,就推動了人類的進步。但問題在于,"意志"和"權力意志"之間會存在一種沖突的關系。 競爭與淘汰機制 企業不僅要有正向的牽引機制和激勵機制,不斷推動員工自己的能力和業績,而且還必須有反向的競爭淘汰機制,將不適合組織成長和發展需要的員工釋放于組織之外,同時將外部市場的壓力傳遞到組織之中,從而實現對企業人力資源的,防止人力資本的沉淀或者縮水。企業的競爭與淘汰機制在制度上主要體現為競聘上崗與末位淘汰制度。

企業發展更成熟一些,體系建設相對完整,大家各盡其責,工作秩序井然。但也容易出現組織僵化,滋生官僚,每個人都不越雷池一步,不多想也不多干,組織活力下降,創造性大幅減弱。 綜上,一般來講,對于中小規模企業,秩序建設是重點;對于較大規模企業,活力建設是重點。企業既需要秩序,也需要活力,不同的企業在不同的發展階段,側重點各有不同。

人力資源師證幾月份, 人力資源就是要把老板""好。如果企業的人力資源要在創新時代達水平,對老板來說,重要的不是管別人,而是把自己管好。老板是企業文化、制的受益者,也的者。老板,是人力資源。

提出了"分享的(Shared Capitalism)"概念的哈佛經濟系教授理查德.弗里曼,2016年進行一項針對五百強企業里面的前一百強的研究。他提出了一個指數,把所謂的股權計劃、收益分享、遞延分享、期權等等要素打包,統稱為分享的指數。結論證明,當這些標桿企業采取更高的分享制之后,它們會好上加好,不僅能夠更有效地資產回報率,還能夠員工流失率、組織效能。一些實證的證據也都在不斷證明,合伙和分享對于組織與人的共同有效性。 四大機制的重心在于企業人力資源價值鏈的整合 通過前面對人力資源四大機制的內在要素的分析,我們可以看出,考核評價體系和薪酬分配體系往往在不同的機制中同時出現,并且協同發揮作用,從而成為整個人力資源機制的重心。進一步深入的來講,整個人力資源機制的重心在于對企業的人力資源價值鏈的整合。所謂人力資源價值鏈,是指關于人力資源在企業中的價值創造、價值評價、價值分配三個環節所形成的整個人力資源的橫向鏈條。