從個人、團隊、企業管理三個維度,談談目標管理的重要性與方法論
目標管理對于個人、團隊、企業而言,是極其重要的,在完成一件事情、任務時,你需要明確的目標來提醒你自己。而本文主要談談目標管理的重要性和方法論。
對于目標管理,其實*重要的是——要知道它的意義何在?為什么我們要進行目標管理?目標管理它的定義是什么?
因為如果我們不了解,所謂的目標是什么?那就談不上所謂的目標還要進行管理。也只有我們知道了目標的重要性,那么我們在以后的個人工作,團隊管理、業績管理中才循序前進。
在這里我與大家分享一個例子:我上高中的時候,我的同桌他的成績不是很好,然后他一直想提升自己成績,他對自己說,一定要把成績給搞上去。對,就是想把成績搞上去。
然后努力了一個學期,期末考試的時候,成績還是一樣,沒啥提升。后來,第二個學期,他去詢問老師,為什么他的成績上不去,他說他已經很努力了。然后老師問他:你想提高成績,是想提高哪一科的成績?提高多少分?達到多少分?
結果,我那個同桌一問三不知。因為他腦袋里就想的是提高成績,而從沒想過提高多少分。結果,他自己回想了下,他急需提高的成績是英語,因為他的英語拖了他整體成績的后腿。于是他定了一個目標,就是在本學期期末英語考試要上100分。然后他就朝著這個分數,一直努力奮斗。結果一個月后的月考中,他的英語成績打了106分。
那么我們可以通過這例子,可以看出,我們制定我們目標重要性。如果我們在做一件事情時,不制定一個目標,那么我們的努力就沒有方向,就是白費的。
以一個小店鋪為例:我前一段時間,接觸的一個店鋪的老板,她的店鋪剛開半年,一直想著拓客賺錢,所以就隔幾天就想著搞個營銷活動,三天一小搞,五天一大搞,腦子就想著賺錢。但是這半年搞下來,發現什么錢也沒賺到。
后來,我問她,你有沒有制定一個目標,就是這個月我要賺多少錢,這半年我要賺錢多少。結果,她說,她沒想過,就想著搞活動,反正能賺多少就賺多少。然而現在她的店鋪已經處在風雨飄搖中了,每天都承擔著巨額的開支。
所以說到這里,可能有人會問,目標管理它具體的定義到底是什么?
其實目標管理,是根據公司或者團隊的戰略規劃與目標,運用系統化的管理方式,把各項管理事務進行有主次、可控的和高效的管理,激勵我們的員工共同參與,或者激勵自己循序前進,以實現團隊和個人目標而努力工作的過程,就是說我們制定目標。
然后,通過科學的方法,將我們的要達到此目標的過程進行管理,進而實現這個目標。
這就是我們所謂目標管理。
一、目標管理在一個企業或者團隊的意義
1. 借助目標說明公司或者團隊的期望及要求
比如說:企業制定了這一季度的業績目標——一百萬,這個業績目標,就是我們對團隊的一個期望和要求,我們期望我們團隊在這一個季度完成一百萬的業績,要求他們努力做到。
2. 通過目標分解使各級人員負起責任
當我們說明了團隊的期望時,我們對團隊進行分工。比如說:針對于這一季度我們一百萬的業績,我們銷售應該做什么?我們售后應該做什么?
通過這樣一個任務分解,我們團隊中的每一個成員就都清楚,這一季度對我們的要求是什么?我們對此要承擔什么責任,那么他們的行動目標就會變得清晰,就不會感覺到迷茫。
3. 目標及其標準為企業考核提供依據
這個怎么理解?就是說,如果我們這一季度定的一百萬的目標,通過任務分解下來,我們的A銷售應該完成30萬的業績,我們B銷售應該完成20萬業績。那么一季度下來,A與B到底有沒有到達這個目標?如果沒達到,那么他的考核,他的績效,他的提成就相應的會減少。如果達到了或者超過了,那么他的績效與提成就會相應的進行增加。
所以這些目標與相應的標準就是我們考核的一個依據。
4. 目標管理有助于把握企業的命運,保持長期和短期利益之間的平衡
其實,這個是我們目標管理中非常重要的一個意義。為什么我們要進行目標管理,除了讓我們高效到達目標之外,還有就是把握企業的命運,保持企業、團隊長期與短期利益之間的平衡。
舉一個很簡單的例子:這個季度本來通過分析,定個一百萬的業績目標是合適的,但是老板想在這個季度多賺點錢,結果定了一個一千萬的業績目標。
結果,沒辦法,團隊成員為了要達成這個業績,就開始殺雞取卵式去向客戶進行推銷。結果,傷客了,這一季度一千萬的業績也只完成了60%。當然,這還算好的。結果,在接下來的一段時間,你的業績會下滑的非常快,造成內部人心不穩,外部客戶矛盾。
二、目標管理在一個企業或者團隊的內容
它就是讓我們在企業管理,或者說團隊管理中,大家擁有一個共同的目標,塑造起共同的價值管理。然后通過任務分工,各司其職,各自承擔相應的責任,樹立績效管理意識到員工心中,促進個人與團隊整體目標的達成與不斷向前發展。
但是理解了目標管理的重要性與概念之后,當我們去進行目標管理的時候,你會發現,目標管理我也懂呀,但是怎么就是使用不起來。其實,這也是很多人的問題。
那為什么會這樣呢?
這主要是我們在進行目標管理時遇到一些問題,而這些問題,影響到了我們有效的進行目標管理。
這類問題我們大致可分為四個類型:
- *類:就是目標難以確定,標準難以量化。這個就是我之前所說例子,我那個高中同桌,他想提高成績,但是只是說提高,到底提到多少沒有確定一個目標。他說的提高,也很難量化,就是數據化。也就是我之前講的那家店鋪,天天想著拓客賺錢,但是從未給自己定一個目標,我一個季度要賺多少錢,要有多少客人。這就是他們所遇到的問題。
- 第二類:目標難以長期化,目標難以靈活變動。什么意思呢?就是我們制定了一個目標,但是這個目標只是一個短期的目標,很難長期化,這個目標在很短的時間里,他就不適應市場環境了。再者目標難以靈活變動,當我們根據市場情況制定了一個目標后,但是突然市場環境發生了變化,而這個時候我們的目標,本應該隨之改變的,但是因為資源的情況、人員的情況,卻遲遲難以改變。
- 第三類:目標制定參與性較差。這個問題也是很普遍的問題,就是當我們的企業或者團隊,在制定一個目標的時候,在一定程度上,沒有經過大家的參與進行討論分析,就導致目標制定存在一定的偏差。同時沒有大家參與制定,大家執行起來缺乏主人翁意識,造成執行力差,消極怠工。
- 第四類:不同層次對目標的理解差異,目標監控失去平衡。這是企業或者團隊變大之后,常會出現的問題。當整個組織龐大后,組織的目標在傳遞的過程中,組織成員理解各異。尤其在組織目標不斷變化時,組織成員更加摸不著頭腦。同時,對于目標的進程控制變得非常難。
所以針對于這些,管理科學里面有一個目標管理的方法論——就是我們的SMART原則。
就是我們在進行目標管理的時候,要遵循SMART原則里面的五項要點:
1. 明確性
所謂明確:就是要用具體的語言,清楚地說明要達成的行為標準。明確目標,幾乎是所有成功團隊的一致特點。很多團隊不成功的重要原因之一,就因為目標定的模棱兩可,或沒有將目標有效的傳達給相關成員。
比如說:目標是"增強客戶意識"。這種對目標的描述就很不明確,因為增強客戶意識有許多具體做法。
如:減少客戶投訴,過去客戶投訴率是3%,把它減低到1.5%或者1%;提升服務的速度,使用規范禮貌的用語,采用規范的服務流程,也是客戶意識的一個方面。
除此之外,有這么多增強客戶意識的做法,我們所說的"增強客戶意識"到底指哪一塊?不明確就沒有辦法評判、衡量。
所以我們應該這樣,比方說:我們將在月底前,把前臺收銀的速度提升至正常的標準,這個正常的標準可能是兩分鐘,也可能是一分鐘,或分時段來確定標準,這樣我們定的目標就明確了。
所以,我們的目標設置要有:項目、衡量標準、達成措施、完成期限以及資源要求,這樣的話,我們就能夠很清晰的看到,我們的團隊計劃要做哪些事情,計劃完成到什么樣的程度。
2. 衡量性
衡量性就是指:目標應該是明確的,而不是模糊的。應該有一組明確的數據,作為衡量是否達成目標的依據。如果制定的目標沒有辦法衡量,就無法判斷這個目標是否實現。
比方說:為所有的老員工安排進一步的培訓管理,進一步是一個既不明確,也不容易衡量的概念。
到底指什么?是不是只要安排了這個培訓,不管誰講,也不管效果好壞都叫"進一步"?
所以我們應該這樣,準確地說,在什么時間,完成對所有老員工,關于某個主題的培訓,并且在這個課程結束后,學員的評分在85分以上,低于85分就認為效果不理想,高于85分就是所期待的結果。這樣目標變得可以衡量。
這其實跟我之前提到的,我同桌說提高成績,那么這個成績要提高多。我的店鋪要賺錢,要賺多少錢,這個要明確,要有一個具體的數據。
所以在目標的衡量時,要遵循"能量化的質化,不能量化的流程化"。使我們有一個統一的、標準的、清晰的、可度量的標尺,杜絕在目標設置中,使用形容詞等概念模糊、無法衡量的描述。
對于目標的可衡量性應該首先從:數量、質量、成本、時間、上級或客戶的滿意程度五個方面來進行,如果仍不能進行衡量,其次可考慮將目標細化,細化成分目標后,再從以上五個方面衡量。如果仍不能衡量,還可以將完成目標的工作進行流程化,通過流程化使目標可衡量。
3. 可實現性
目標是要能夠被執行人所接受的,如果上司利用一些行政手段,利用權利性的影響力,一廂情愿地把自己所制定的目標強壓給下屬,下屬典型的反映是——一種心理和行為上的抗拒,從而給達成目標造成影響。
"控制式"的領導喜歡自己定目標,然后交給下屬去完成,他們不在乎下屬的意見和反映。現今,這種做法越來越沒有市場,今天員工的知識層次、學歷、自己本身的素質,以及他們主張的個性張揚的程度,都遠遠超出從前。因此,*應該更多的吸納下屬,來參與目標制定的過程,即便是團隊整體的目標。
所以在目標設置時,要堅持員工參與、上下左右溝通,使定的工作目標在組織及個人之間達成一致。既要使工作內容飽滿,也要具有可達性。可以制定出跳起來,可以到達的目標,不能制定出跳起來永遠達不到的。
4. 相關性
目標的相關性是指:實現此目標與其他目標的關聯情況。如果實現了這個目標,但對其他的目標完全不相關,或者相關度很低,那這個目標即使被達到了,意義也不是很大。
因為畢竟工作目標的設定,是要和崗位職責相關聯的,不能跑題。
比如:一個前臺,你讓她學點英語,以便接電話的時候用得上,這時候提升英語水平,和前臺接電話的服務質量有關聯,即學英語這一目標,與提高前臺工作水準這一目標直接相關。若你讓她去學習打籃球,那就比較跑題了,因為前臺學習打籃球,這一目標與提高前臺工作水準這一目標,相關度很低。
5. 時限性
時限性就是指目標是有時間限制的。例如:我將在2018年5月31日之前完成某事,5月31日就是一個確定的時間限制。
沒有時間限制的目標沒有辦法考核,或帶來考核的不公。上下級之間對目標輕重緩急的認識程度不同,上司著急,但下面不知道。到頭來上司暴跳如雷,而下屬覺得委屈。這種沒有明確的時間限定的方式,也會帶來考核的不公正,傷害工作關系,傷害下屬的工作熱情。
所以,我們在目標設置時要具有時間限制。根據工作任務的權重、事情的輕重緩急,擬定出完成目標項目的時間要求,定期檢查項目的完成進度,及時掌握項目進展的變化情況,以方便對下屬進行及時的工作指導,以及根據工作計劃的異常情況變化,及時地調整工作計劃。
總之,無論是制定團隊的工作目標,還是員工的業績目標,都必須符合上述原則,五個原則缺一不可。 制定的過程,也是對團隊的工作掌控能力提升的過程,完成計劃的過程,也就是對自己現代化管理能力歷練和實踐的過程。
三、實施目標工作方法
*個方法就是:剝洋蔥法
其實對很多人來說,實現目標的過程,是由現在到將來,由小目標到大目標,一步步前進的。但是在一個企業或者團隊里,推進一個目標的*高效的方法,則是與實現目標的過程正好相反,運用"剝洋蔥法",由將來到現在,由大目標到小目標層層分解。
就是說,團隊定一個大目標,然后再進行分解,分解到每一個成員。
比如說:你的一個季度的業績定的是一百萬,那么這個是整個團隊的業績,這個是先制定出來的。然后在推進的過程中進行分解,A員工要承擔30萬的業績,B員工要承擔20萬的業績,這是一個分解。
然后,我們的A員工他要承擔30萬的業績,這是他個人的大目標,那么他又要進行分解,要達成這30萬的目標。根據之前的經驗分析,他要完成C產品銷售多少萬,D產品多少萬。然后在分解,要完成C產品這么多萬元的銷售,那么他要拜訪多少客戶,成交多少客戶,得分析出來,得出數據。
這就是我們的將大目標一層一層的分解下去,這就是所謂的剝洋蔥法。
第二個方法就是:目標樹形圖
就是當我們企業,或者公司定下一個大目標的時候,我們就根據:*、項目、時間、產品這些進行任務的分解,各層級的目標進行細分。
當企業的目標制定后,根據目標樹形圖,按照各*的工作職責,進行*任務分解,告知其要達成的關鍵效果是什么?具體有什么樣的標準與要求?
那么這些就變成了他們的工作目標,當了解了本*的工作目標之后,本*就會開始采取行動計劃,在這一個目標達成的過程中,時時進行控制,不偏離方向,時間節點控制好。
同樣的,個人在工作中也是這樣進行目標實施。
首先,根據團隊的目標明確后;然后,團隊根據團隊成員個人的崗位職責進行任務分解,要求成員要達到什么結果?具體是什么標準?*后這個就是成員個人的工作目標,那么此時,他就根據自己個人的目標采取行動計劃。同時,自己對自己的目標進行把握,在制定出來的時間節點達到要求的結果與標準。
