1試述企業戰略管理的過程?

答:戰略管理過程包括戰略分析、戰略制定與戰略實施三個環節。一戰略管理過程的三個環節是相互聯系、循環反復、不斷完善的一個過程。

(一)戰略分析是指對影響企業現在和未來生存和發展的一些關鍵因素進行分析,這是戰略管理的*步。戰略分析主要包括外部環境分析、內容環境分析和戰略目標的設定三個方面。

(二)戰略分析為戰略制定提供了堅實的基礎。戰略制定主要包括四部分內容:公司戰略、競爭戰略、職能戰略以及戰略方案的評價與選擇。

(三)戰略實施是慣徹執行既定戰略規劃所必需的各項活動的總稱,也是戰略管理過程的一個重要部分。

2述戰略聯盟組建中應注意的問題?

答:(1)慎重選擇合作伙伴

在組建聯盟時必須選擇真正有合作誠意的伙伴。另外,合作各方核心能力是否能夠互補也很重要,因為戰略聯盟的核心思想就是通過聯盟這一方式發揮核心互補效應,因此合作之前必須很好地進行權衡。

(2)建立合理的組織關系

在戰略聯盟設置之初應該針對合作的具體情況,確定合理的組織關系,對合作各方的責、權、利進行明確的界定,防止由于組織不合理影響其正常動作。

(3)加強溝通

戰略聯盟各方面由于相對獨立,因此彼此之間組織結構、企業文化、管理風格有著很大不同,尤其是跨國界的戰略聯盟在這一方面表現的更加突出。這對雙方的溝通、合作造成了一定的困難,而在戰略聯盟中,合作各方良好的溝通與協作對于聯盟的成敗有著重要影響,很多戰略聯盟的失敗都是由于各方缺乏溝通所致,因此,各方應有意識地加強溝通。

3、試述六種力量模型與五種力量模型有什么區別和聯系?

答:一是產業中競爭的性質和該產業中所具有的潛在利潤;二是該產業內部企業之間在經營上的差異與它們戰略地位的關系。分析前者的常用工具是波特教授提出"五種力量模型",即潛在競爭對手、現有企業之間的競爭、替代品的威脅、供方的討價還價能力和買方的討價還價能力。但我們認為該模型忽略了*、債權人、工會以及其他群體對企業經營活動的影響,所以把"其他利益相關者"這一力量加入該模型,把該模型發展為"六種力量模型";分析后者常用工具是戰略集團分析。戰略集團是指在產業中同樣的戰略領域,遵循著相同或類似戰略的公司群體。戰略集團圖作為一種分析工具,既不同于產業整體分析方法,也不同單個企業的個別分析法,而是介于兩者之間。

4、試述如何選擇全球性產業中的競爭戰略?

答:全球性產業中有許多戰略選擇,一個企業必須做出的*基本選擇是決定進行全球性競爭還是尋求一個局部市場,在那里它能實施防御戰略,從而在一個或幾個*性市場中開展競爭。

(一)寬系列的全球競爭

這一戰略的目標是憑借全球性實現差異化或低成本地位,就產業全部產品展開競爭,實施這一戰略需要有大量的資源以及貫徹。為了使優勢*大化,企業與各國*間關系的重點是減少全球性競爭的障礙。

(二)全球集聚

這一戰略是指企業在產業中在全球基礎上競爭,但目標是一個獨特的細分市場。所選擇的細分市場應當是全球性競爭障礙低而且企業地位能夠不受寬線競爭的侵犯。這種戰略將實現低成本或細分市場中的差異化。

(三)*性集聚

這一戰略仰仗*性市場的差別來創造針對某個特殊的*性市場的方法,從而使企業在與全球企業的競爭中獲勝。集聚戰略這一變形的目標是以差異化或低成本服務于*性市場的特殊需要,也可能服務于全球性競爭的經濟壁壘所限定的細分市場。

(四)保護下的局部市場

這一戰略適用于*通過要求產品高比例國產化、高關稅等手段限制排斥全球性競爭者的*。企業依靠這些限制,采用這一戰略有效地存在這些限制的特定市場上經營。為了保證保護措施得力,它們對東道國*極為重視。

(五)跨國聯合

在有些全球性產業中,因為缺乏全球性競爭壁壘,所以難以尋求受保護的局部市場或實施*性集聚戰略;而另一些產業戰略對全球性競爭者是有防御效果的。

5、試述研究開發戰略的現實主義?

答:一般來說,研究是指用科學方法,探求未知事物的本質和規律,而開發則是指充分利用現有科學技術成果,把生產、技術或經營方面的某可能性變為現實的一系列活動。研究與開發是企業科技進步的原動力,強化研究開發工作,對促進企業科技進步,加快產品更新換代,增強市場競爭能力,提高經濟效益都有重要的推動作用;

有利于企業加快產品更新換代

由于經濟和社會的發展,人民生活水平提高,消費時尚和愛好發生根本變化,顧客對產品的需求朝著求新、求美、求個性、求價值的方向發展。只有通過研究與開發,才能不斷開發新產品,滿足顧客不斷變化的需求。

有利于保持企業競爭優勢

科技不斷創新發明,生產制造方法不斷改進,導致市場競爭加劇。企業要想擴大市場占有率,必須不斷從事研究與開發,以優取勝,以新取勝,以高技術含量取勝,這樣才能保持企業的競爭優勢。

有利于企業降低成本,提高經濟效益

通過技術革新的技術改造,企業可以不斷改進產品的設計、生產工藝、包裝等,節省不必要的人工,材料浪費,降低成本,增加利潤。

6、試述組建戰略聯盟的意義?

答:(1)增強自身實力

隨經濟和社會的發展,企業之間的競爭越來越激烈,在這個激烈的環境之中,企業要想獲取持久的競爭優勢,在市場上立于不敗之地,必須善于利用各方面的力量,以提高競爭能力。

(2)擴大市場份額

有的企業之間通過建立戰略聯盟來擴大市場份額,雙方可以利用彼此的網絡進入新的地區市場,加強產品的銷售,或者共同舉行促銷活動來擴大影響。

(3)迅速獲取新技術

目前,技術創新和推廣的速度越來越快,一個企業如果不能緊跟技術前進的步伐就很可能被市場所淘汰,即使大企業也存在著這一壓力。而技術創新則需要企業有很強的能力和充分的信息,但單個企業往往"力不從心",這就要求具備各種專長的企業之間相互配合、共同發展、而戰略聯盟正好能夠滿足這一要求。

(4)進入國外市場

競爭全球化是企業競爭的一個大趨勢,這已成為越來越多企業的共識。僅靠傳統的產品出口方式占國際市場存在著很大的局限,現在許多企業都試圖在國外生產、國外銷售,但這一方式也存在著很大問題。國外的經營環境與國內有很大差別,且由于各國*法規的限資、合作、特許經營等方式可以有效解決這一問題。

(5)降低風險

現代市場競爭千變萬化、瞬息萬變,因此,企業經營存在著巨大風險,而通過戰略聯盟的方式則可以分擔風險、降低風險。

7、試述在戰略變革中如何實施參與管理?

答:在戰略變革中參與管理一般有六個階段。

(1)壓力和覺醒階段。一項成功的變革往往由于對企業的*高管理*施加強大的壓力所激起的。

(2)于預和重定方針階段。由于存在著一種用傳統方法解決問題的傾向,所以很有必要有局外人介入。局外人可以是一個新任命的管理人員。 一個企業的顧問或參謀。他的作用就是要向現實挑戰。

(3)調查分析階段。整個子組織自上至下一起調查分析和確定問題。

(4)干預的承諾階段。局外人在此階段要積極鼓勵管理*的非管理*的人員發揮想象力,對確定的問題提出新的解決方案,爭取更多的支持和承諾。

(5)實驗和探索階段。解決方案一開始不宜全面鋪開,可先以小規模進行試點。如果有些方案無法進行小規模試點,可進一步論其可靠性。

(6)接受階段。一旦確認方案的正確性,就會增加支持變革的力量,從而鼓勵參與者接受和正確執行變革。

8、試述戰略選擇中常見的幾種誤區?

答:經驗表明,以下是一些企業非常容易犯的戰略錯誤,必須注意加以避免。

(1)盲目跟隨

這是指企業沒有仔細地分析企業特有的內外部環境條件和自身的資源情況,而是盲目地追隨市場*或目前流行的戰略態勢,從而造成失誤。

(2)墨守成規

這種做法是指因循過去成功的戰略,在開拓新業務時,不加創新,采取守株待兔的做法,希望能夠再次取得成功,結果往往是令人失望的。

(3)針鋒相對

這種做法是指企業為期不了增加市場份額,而置可能引發的價格大戰于不顧,針鋒相對地與另一家企業展開白熱化的市場爭奪戰。

(4)過度多元

在面臨許多有發展前途的機會時,企業往往會自覺或不自覺地希望抓住所有的機會,以實現廣種薄收的目的,從而走上多元發展之路。

(5)孤注一擲

當企業在某一戰略上投入大量資金之后,企業高層管理者往往難以接受戰略不成功的現實,總 希望奇跡出現。

(6)本末倒置

在市場開拓與產品促銷上投入大量的資金,而不在解決產品質量及性能上下功夫。將研究開發精力放在企業力量單薄的產品上,而不是放在企業有實力的產品上。

(7)顧此失策

許多面臨困境的企業往往傾向于將更多的精力用于改正缺點,而不是想方設法利用自己的優點來來獲益。

9、試述企業戰略家應具備的素質?

答:(1)思想素質

企業戰略家首先應是思想家,要能夠經過思想活動,對客觀現實有獨到的見解,對某個問題、事件或需協調的系統分解成若干部分或子系統,找出它們各組要素的內在特征和聯系,通過優化組合,以適應外部環境的變化,即通常所說的戰略思維理念,這是企業戰略家應具備的首要素質。

(2)政治素質

政治素質是企業戰略家政治觀點、價值觀、道德、社會責任感的綜合反應。

(3)技能素質

技能素質是指掌握和運用企業戰略技術的能力。

(4)心理素質

心理素質是指企業戰略家在進行企業戰略管理時所表現出來的感覺、知覺、思維、情緒等內心活動的個性心理特征。企業戰略家必須具有健全的神經、樂觀的性格和飽滿的精神。

(5)生理素質

生理原本是指機體的生命活動和體內各器官的機能。隨著科學技術的飛速發展,企業戰略家的工作愈趨復雜,沒有強壯的身體,顯然難以勝任工作。

10、試述投資組合戰略的影響因素及其意義?

答:投資組合也稱為長短期投資結構,是指企業的投資中有多少資金應投于長期資產,多少資金應投于短期資產,兩者保持什么樣的比例。郵資組合涉及到企業資金運用方向戰略、結構合理與否,對企業生產經營活動的循環和經濟效益,都有重大影響。影響因素有:

盈利與風險

在資產總額和籌資長短期資金結構保持不變的情況下,如果長期資產減少,而短期資產增加,就會減少企業風險,但也會減少企業盈利;反之,如果增加長期資產,主要是固定資產,減少短期資產,則會增加企業的風險和盈利。

經營規模

隨著企業經營規模的增大,其企業自身的經營實力及企業信譽也在增大,相應其籌資能力也就增強,企業可適當地減少流動資產方面的資金投放,增加固定資產方面資金的投放,增加企業的生產和盈利能力。即使企業遇到短期負債償付風險,也可以迅速籌集資金加以償付,但如果企業規模小,就不能這么做。

產業性質

不同的產業,由于其生產加工性質不同,固定資產與流動資產的比例就不同。采掘業存貨少,流動資產相應就少。而加工的材料多少、價值高低以及占用期限短等,都會使存貨有不同的占用水平而引起流動資產比重的上升或下降。