重慶萬州中小企業整體管理及效率提升方案
我們面向國內中小企業的服務內容
　　聯建總結眾多企業和機構的人力資源咨詢項目，結合*中小企業在目前態勢下對人力資源管理的需求，借鑒*的人力資源管理研

究成果和聯建多年的管理咨詢積累，針對國內快速成長中的中小企業在成長過程中如何從人力資源管理技術、制度、機制、流程四個方面構建

人力源管理平臺，形成了系統化的咨詢體系。
　　 該體系全面整合了近年來*進的人力資源管理理論，包括績效管理中的關鍵KPI體系，以結果導向的考核評價機機制，BSC等，形成了相

對完整、易于操作的人力資源管理平臺構建解決方案，目前已經在很多企業中應用，成效顯著。我們將之歸結為功能模塊:
人力資源管理平臺功能模塊:
*模塊:組織機構與責權體系設計
（公司管理模式、組織結構設置、責權體系）
 •企業典型問題
1.組織缺乏明確的戰略目標和統一價值導向，不能及時有效地糾正前進過程中的偏差。
2.企業的組織結構、流程規范不適合應企業發展，對市場需求和競爭反應遲緩。
3.組織機構設置“肥胖”或“殘缺不全”，影響企業的正常經營管理
4.組織*職能不合理，導致權責不對稱。
5.組織在縱向和橫向的溝通和協調上困難重重。
6.跨*協作困難
7.有權無責，濫用職權；有責無權，難盡其責。
8.有成績互相爭，有責任互相推諉。
9.官僚作風濃厚，拖拉延遲，議而不決，決而不做。
& 標準化的公司治理模式
•項目目標
　　  尋找企業特有的管理集權與分權適度點。描述這個適度點隨著公司生產經營活動的發展而變化的趨勢。各*的集權與分權的確定要根

據公司的規模、結構、經營特點、管理水平以及其他種種相關因素，通過不斷地實踐、改進和完善。達到“統一籌劃，分級負責、統一調度，

分級管理、統負盈虧，分開受益”的目標。
•項目內容
1.企業的外部結構形態確定。
2.公司與各*之間的的層次體制。
3.公司內部各*之間的業務契約機制（系統化的業務流程、管理流程與信息傳遞流程）。
4.公司與各*之間的的集權、分權界定制度。
•項目成果
1.《企業管理模式選擇論證與實施方案》
& 組織機構設置
 •項目目標
1.高度統一的組織目標體系和組織意識。
2.與企業戰略發展相匹配的組織結構。
3.建立嚴密的管理體系和組織運作機制。
4.順暢的垂直溝通和反饋。
5.高效的跨*工作小組和橫向協調機制。
6.人員精干、效率滿意、管理成本下降。
7.組織逐漸具備自我學習和自我完善能力。
•項目內容
1.調查、分析企業的組織結構特點，分解公司與各*之間的關鍵職能。
2.根據管理模式確定公司、各*的管理層次和管理幅度，提出公司、各*的組織結構設置建議。
3.形成公司、各*的職位設置清單，樣本。
& 責權體系設計
 •項目目標
1.組織結構設置建議。
2.樹立明確的權責界定的先進理念。
3.建立職責清晰、權責對等的管理系統。
4.建立有效的授權決策機制。
•項目內容
1.對責權管理體系現狀診斷。
2.對原有的責權管理體系進行梳理與分析。
3.參考行業中優秀企業的典型責權體系進行比較分析。
4.提出責權管理體系設計方案。
5.提供與責權管理相關的各種培訓服務。
•項目成果
1.《公司組織結構設置方案》
2.《各*組織結構設置方案》
3.《責權管理體系設計方案》
第二模塊:業務流程優化與重組
 •企業典型問題
1.面向職能分割運營 :由于勞動分工細化程度的不斷提高，促使企業必須建立系統的組織結構來保障企業的正常管理得以高效運行。但是大部

分中小企業在實際的發展過程中，由于缺乏科學有效的設計而形成了典型的金字塔型結構，層次多而臃腫。由于流程之間的割裂，導致企業內

部存在著大量界面沖突，于是只好借助大量的會議、更多和更復雜的流程來試圖解決。其代價就是拿著公司的資金在做游戲。
2.有流程，無執行:企業制定的很多流程停留于書面，但真正被用于實踐的很少。流程形同虛設。
3.流程與實際運做脫節:由于外部環節瞬息萬變，企業的運做也隨之而變，這本是好的，但指導業務規范運做的流程還停留在以前的狀態，其

最終的結果是對流程的放棄和不信任。
4.沒有流程管理混亂，有了流程管理僵化:這一點對于那些有上進心的企業一直是個頭痛的問題。在效率和效果上難以找到最合理的解決方案

。
5.業務流程的根本是業務，但流程中，業務授權和監管不同步。導致的結果是當業務運做出現錯弊時，責任不清，互相推脫，更加談不上對于

流程的改進了。
6.多點接觸客戶滿意度。多點接觸針對企業用戶而言，由于企業的業務流程面向職能、串行方式及信息不能充分的共享，客戶在購買企業產品

或接受服務時，必須與多個業務流程、多個環節、多個執行者接觸。大大降低了辦事效率，影響了客戶對企業的滿意度和忠誠度。
•項目目標
1.全面診斷業務流程的有效性，消除流程中重復及不增值的所有環節。（將企業內部的非增值活動壓縮至最少）
2.打破*之間的隔閡。（消除*本位主義）
3.提高對市場和客戶的響應速度。
4.組織扁平化。（為機構消腫）
5.增加企業內部的流程管理能力。
•項目內容
1.對企業戰略定位與目標的客觀分析與診斷。
2.對企業中原有核心業務與管理流程的梳理。
3.參考行業中優秀企業的典型流程進行比較分析。
4.借助流程診斷工具對原有流程進行分析、模擬與優化設計。
5.基于ERP設計，提出企業中組織結構的調整方案，以支持ERP的實施。
6.提供基于關鍵業績指標（KPI ）體系設計的考核體系調整方案，以支持ERP的實施。
7.提供與ERP相關的各種培訓服務。
•項目成果
1.《企業業務流程診斷報告》
2.《企業業務流程優化設計可執行方案》
第三模塊:薪酬體系
 •企業典型問題
1.沒有必要的市場參照，自我標桿不明，導致薪金定級隨意性大，薪金談判缺少依據。
2.沒有必要的職位評估體系，以不同專業、不同*之間的主觀認定職位價值衡量，在薪酬內部公平性方面與公司層面難以做到統籌和權衡
3.同崗不同酬，薪資標準憑主觀確定，缺乏內部公平性
4.薪酬理念不突出，引導驅動作用不明顯
5.薪酬結構過于簡單，缺少根據專業特征、工作特征的薪酬結構對應，激勵性有限。
6.高層管理人員收入與績效掛鉤不緊密，激勵和約束作用小。
7.長期激勵手段單一，難以留住骨干人員，短期福利保障手段單一，員工沒有歸屬感。
8.薪酬福利統計口徑不科學，只計算靜態工資，結果導致人工成本高，但卻吸引不來人才。
•項目目標
1.制定有效的薪酬理念，明確薪酬如何有效支持實現企業戰略目標，并向員工傳遞公司如何吸引、激勵、留用員工的強有力的信息。
2.設計并應用科學的、公正的職位評估體系來確定職位的相對價值，以確保內部職位管理的一致性和合理性。
3.建立以市場為導向的薪酬管理架構，指導經理人員為員工提供具有市場競爭力的薪酬水平。
4.明確薪酬發放政策，包括如何有效的調整薪酬水平和浮動獎金計劃的比例與發放形式，更緊密的聯系薪酬與績效之間的關系。
5.為新設立的薪酬體系制定有效的溝通與實施方案，確保員工充分理解與接受，從而使他們能夠更積極的為實現經營目標而努力。
•項目內容
1.市場對比，薪酬調查:此項工作是設計薪酬體系的基礎，是保證薪酬“外部競爭性”的前提，合理選擇參照的薪酬市場，獲取支持論證的薪

酬數據，對整個薪酬設計非常重要。根據與市場的對比，能夠對公司目前的薪酬狀況做相應的診斷。
2.確定薪酬策略:薪酬策略是依據公司的戰略規劃、市場定位、行業特征及企業文化等組織因素的分析，結合公司的薪酬外部狀況分析，所做

的薪酬支付的總體規劃。
3.薪酬策略及薪酬理念提煉:不同行業、不同地區的公司的薪酬水平與市場應對的策略，薪酬總體成本的策略，根據公司的戰略規劃，薪酬總

體成本的增長采用何種策略。
4.薪酬體系設計:職等薪酬系統，包括各職等的薪酬數對應、各職等薪酬的級差、各職等薪酬的幅度。整體薪酬結構，如崗位工資、績效工資

、工齡工資、年終雙薪等，將根據公司的薪酬設計思想和薪酬理念進行調整。不同行業、不同職位的薪酬結構，包括薪酬的組成與及薪酬項目

定義、薪酬項目的計算方法及發放標準、薪酬發放形勢。可變薪酬與績效管理的結果對應。實現薪酬分配制度與績效管理的掛鉤，實現薪酬的

動態管理。福利設計，多種福利組合、多層次激勵方式的組合。
5.薪酬制度設計:包括:薪酬理念/職等薪酬對應表/整體薪酬結構/各職位的薪酬結構/薪酬與考核的對應/薪酬與考勤的對應/薪酬調整辦法/工

資發放時間、形式/其他相關規定。
•項目成果
1.《職位評估工具》
2.《職位評估結果報告》
3.《薪資管理手冊》（制度、流程、表格）
第四模塊:績效管理體系
 •企業典型問題
1.為什么高素質的人不少，但績效很低？
2.為什么獎金發了不少，但積極性不見提高，意見反而一大堆？
3.為什么考核結果招致很多怨言？
4.為什么業績好的人態度不好，態度好的人業績不好？
5.為什么公司倡導的理念形同虛設，公司人數不多，山頭不少？
6.為什么員工普遍懶惰，使得老板事必親躬？
7.為什么空有戰略卻無法落地，公司內部缺乏執行力度。
8.為什么在績效考核中互相推諉責任，考核流于形式，無人對結果負責。
9.為什么考核指標設計與戰略目標不能緊密配合。
•項目目標
1.樹立明確的業績理念，在公司內部倡導績效文化。
2.明確各級管理者在績效管理中所應承擔的責任。
3.將企業的戰略目標分解到*、崗位、個人，使戰略落地。
4.系統地設計績效管理中對能力、過程、態度、結果、發展的評價方法與工具，解決績效管理的落地問題。
5.將績效考核結果合理地與員工的薪酬、獎金福利、晉升、職業發展結合起來。
•項目內容
1.企業績效管理問題全面診斷分析。
2.組織結構與崗位職責梳理，明確*與崗位的職能定位。
3.企業戰略梳理，通過價值樹分解戰略目標為*層面與崗位層面的KPI。
4.企業實現戰略的關鍵業務流程分析，確定企業的關鍵能力。
5.績效管理制度與流程的設計。
6.績效管理能力的培訓。
•項目成果
《績效管理手冊》
1.〈以KPI指標為核心的業績評價模式〉
2.〈以勝任力模型與任職資格為核心的能力評價模式〉
3.〈以職業化行為標準為核心過程評價模式〉
4.〈以價值觀為核心的文化融合性（態度）評價模式〉
5.〈以中期述職報告和能力發展計劃為核心的績效改進模式〉
6.〈以提高管理者人力資源管理責任為核心的績效管理循環體系統〉
第五模塊:職位設計與評估
 •企業典型問題
1.職位設計缺乏定性、定量的方法和工具，主觀因素導致的職位設置不合理。
2.職位設計與工作流程脫節，導致流程割裂，致使企業整體運營效率低下
3.職位描述用語混亂，不能清晰有效的界定職位的職能和權限
4.對不同職能、不同管理層次、不同行業和不同組織規模的職位缺乏統一的職位價值評估工具，在價值分配方面缺乏必要依據
5.在職位評估中，難以避免主觀性對評價結果的影響，企業內職位價值的相對排序混亂。
•項目目標
1.合理科學地設置職位，保證組織結構人員精簡、運作高效。
2.以戰略為導向，結合流程分析的職位分析方法，可以實現職位貢獻與企業發展的有效結合。
3.規范嚴謹的崗位說明書，標準的職位描述詞庫的使用，幫助企業和任職者充分了解職位的職能、責權、主要工作內容、任職條件等信息。
4.成熟的職位評估體系，保證對企業內部各職位之間的價值評價結果的客觀性、科學性，為企業建立“價值導向的分配體系”奠定基礎。
•項目內容
1.企業戰略梳理，組織結構與流程分析與評估
2.職位分析、設計方法選擇與培訓
3.職位說明書模版與調查分析問卷設計
4.職位說明書編寫
5.職位評估體系的選擇與培訓
6.全職位評估
7.職等系統的設計
•項目成果
1.《職位設計方案及導入實施建議》
2.《職位說明書手冊》
3.《職位評估方案》
4.《全職位評估結果》
5.《職等系統表》
第六模塊:招聘與測評體系
•企業典型問題
1.沒有明確的招聘標準和評測手段，不易獲得合適的候選人。
2.沒有制定明確的招聘流程，招聘手續過于簡單，或者過于繁瑣。
3.實際工作表現與面試表現不一致。
4.錄用的人員與職位要求不符合或者與公司文化不能融合。
5.人員流失快，招聘成本過高，招聘工作責任不清。
•項目目標
1.企業在招聘工作上的有效性得到提高。
2.公司招聘流程更加規范。
3.公司在最短的時間內得到急需的中高級人才。
4.通過綜合能力、職業興趣、性格測評等手段，保證在各崗位選擇*人選。
•項目內容
1.對企業內外部人力資源環境進行分析。
2.對企業人力資源需求做出預測。
3.編制企業系統的人才招聘制度、流程、表格。
4.為企業的管理人員提供面試的培訓。
5.測評工具的推薦和培訓。
6.為公司推薦高級人才。
•項目成果
1.《人力資源規劃方案》
2.《招聘管理手冊》（制度、流程、表格）
3.《組織人力資源狀況評估報告》
4.《結構化面試題庫》
5.《人員測評工具及使用指導》
6.《人才吸引保留策略建議報告》
第七模塊:人力資源開發體系（培訓與任職資格管理體系）
 •企業典型問題
1.培訓不能支持企業的發展戰略，培訓工作做了很多，但不能有效的轉化為員工績效的快速提升。缺乏良性的部學習環境，公司培養的人才留

不住。
2. 培訓設計與執行不到位，不重視培訓后，成果的轉化與推動。缺乏有效的培訓需求分析手段，培訓成為一種想象與設計。
3.雖然不是同一個人犯同樣的錯誤，但同樣的錯誤在企業內卻犯了無數次，失敗的教訓沒有總結，成功的經驗沒有發揚。
4.個人優秀但不能讓團隊及組織優秀，成功的經驗沒有形成工作模板，企業*的浪費是經驗的浪費。職業通道單一，千軍萬馬過獨木橋，不

能有效挖掘員工潛力，業務領域缺乏優秀人才，難以形成職業梯隊。
5.業務工作對員工行為的職業化要求不明確，員工的自我學習與提高，缺乏標準來牽引。人員晉升論資排輩。
6.企業沒有建立一套系統的任職資格管理體系來促使員工終身學習，實現員工在企業內的可持續發展，從而促進企業的可持續發展。
 •培訓體系
 •項目目標
1.明確公司的培訓需求，使培訓更有針對性。
2.設計依據企業發展階段冀戰略需要的培訓管理流程、體系，以確保培訓管理更加科學。
3.降低培訓成本提高培訓有效性。
•項目內容
1.公司人力資源培訓與發展理念提煉。
2.培訓與發展工作原則與要求。
3.公司培訓目標設計。
4.培訓組織與責任界定。
5.培訓管理程序與規定設計。
6.培訓課程體系設計。
7.培訓計劃與預算管理規定設計。
8.內部培訓講師培養、認證與管理設計。
9.外部培訓講師認證與管理設計。
10.培訓服務商選擇與管理設計。
11.員工職業生涯發展與管理設計。
•項目成果
1.《培訓工作現狀評估報告》
2.《培訓需求分析報告》
3.《培訓課程體系設計》
4.《培訓管理手冊》
•任職資格管理體系
•項目目標
1.明確員工的晉升的標準與職業發展通道，從而激發員工的工作熱情。
2.明確員工的工作標準，使做實的人不斷提高水平，是有能力的人不斷做實。
3.開放多種職業通道，并使員工的工作表現獲得認可。
4.加強職業經理人隊伍的建設，為公司建立管理人員儲備。
5.為晉升、薪酬等人力資源的管理工作提供重要依據。
•項目內容
1.業務活動分析（訪談、問卷調查）
2.職類職種劃分
3.業績標桿人物行為與技能分析
4.任職資格等級定義
5.任職資格標準設計
6.任職資格標準等級描述
7.任職資格評定方法與流程設計
8.任職資格評定組織形式設計
9.任職資格評定技能培訓
•項目成果
1.《任職資格等級標準手冊》
2.《任職資格管理手冊》（制度、流程、表格）
第八模塊:人力資源中長期規劃
•企業典型問題
1.人力資源管理系統不能有效支撐企業戰略的實現
2.人力資源管理工作隨意性強，沒有明確的工作思路與步驟
3.人力資源管理工作缺乏前瞻性，滯后于企業的發展階段，變革速度緩慢，滿足不了企業競爭參與市場競爭需要。
4.人力資源各職能模塊不能有效相互補充和支持，導致管理行為的盲目與低效率。
•項目目標
1.建立有效支撐企業戰略實現的人力資源系統
2.幫助人力資源*把握和認識自我的使命和職責
3.描繪未來人力資源發展藍圖，并確定實現計劃和步驟
4.幫助企業目標明確、計劃嚴謹、步驟緊湊地實現人力資源管理
•項目內容
1.人力資源管理現狀分析與評估
2.通過“頭腦風暴”法明確人力資源*宗旨、使命、愿景、目標及服務客戶
3.依據企業戰略目標，確定人力資源*3-5年的支撐性工作規劃，并進一步細化至年度目標
4.充分分析論證人力資源規劃的系統性、科學性，保證各項工作有機運作。
•項目成果
1.《人力資源管理現狀診斷報告》
2.《人力資源中長期規劃和三年行動計劃》
第九模塊:人事行政管理制度體系
 •企業典型問題
1.管理無序，秩序混亂，員工各行其是，出問題無章可循。
2.行政管理效率低下，辦公費用一再上升。
3.員工對公司的行政服務不滿，經常抱怨。
4.行政*不能為提高公司運營效率做出貢獻。
5.領導者瑣事纏身，不能專注于解決關鍵問題。
6.照搬照抄書本上行政/人事制度，不符合企業實際情況，文件主義嚴重。
•項目目標
1.提高企業行政運營效率，降低行政管理支出。
2.提高員工對企業行政服務的滿意度。
3.凡是有章可循，凡事有據可查，凡事有人負責，凡事有人監督。
•項目內容
1.辦公用品管理
2.會議管理
3.文件報告管理
4.印鑒管理
5.通訊費用管理
6.差旅管理
7.休假考勤管理
8.行為規范管理
9.車輛管理
10.勞動關系管理
11.獎懲管理
12.外派管理
13.保密管理
14.危機管理
15.法律事務管理
16.圖書資料管理
17.安全管理
•項目成果
1.《員工司職通用標準與行為規范手冊》
2.《行政管理綜合制度體系》
第十模塊:企業文化
•企業典型問題
1.企業內部沒有統一的文化體系，員工價值觀與行為方式各異。
2.員工各種業余活動開展了很多，但員工之間并沒有形成良好的工作氛圍。
3.業績優秀者在企業內總是成為其他員工攻擊的靶子。
4.小團隊眾多，非正式組織行為嚴重影響正是組織行為。
5.制度流程制定了很多，但員工績效依然沒有明顯好轉。
6.制定了有競爭力的薪酬待遇標準，但依然難以留住優秀人才。
•項目目標
1.構建具有強大競爭力的企業文化體系。
2.強力塑造企業形象，整合企業無形資產。
3.建立學習形組織，充分實現文化管理、知識管理。
4.明確企業的共同行為準則，全面規范企業員工行為。
5.完善企業基本政策和制度。
6.實現全員對企業精神、理念、價值觀的高度認同。
7.推動員工價值和企業價值的共同實現。
•項目內容
1.企業文化診斷與評估
2.企業文化理念體系提煉與提升
3.企業與企業人行為規范體系設計
4.企業文化視覺識別體系設計
5.企業文化推進系統設計
•項目成果
1.《企業文化診斷評估報告》
2.《企業文化理念體系》
3.《企業與企業人行為規范》
4.《CIS手冊》
5.《企業文化推進系統》

• 突破性目標和平衡記分卡
• X矩陣計劃導入
• 接球和目標調整
• 方針管理的絆腳石
• 整合方針管理到日常管理
• 企業精益導入策略
公司名稱:聯建企業管理顧問有限公司
TEL:（86） （零七五五二七八零八九五六）
FAX:（86）

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