我就產生兩個很大的疑問:個疑問,"把信送給加西亞"這個故事是關于執行力的故事嗎?第二,什么叫執行力?如果說執行力指的是,只要有一個目標,就一定能把這個目標實現,這樣來說,"把信送給加西亞"可能是關于執行力的故事。但是,如果執行力是指沒有任何借口,老板讓你做什么你就做什么,憑這種精神好像實現不了"把信送給加西亞"的任務。去一個陌生的,找一個沒有見過的人,而且沒有任何信息,就憑著對老板的赤誠之心就能完成這個任務,我覺得不可能。要完成這個任務,很大程度上需要的是才能。這與其說是執行力,可能更多需要的能力是創造力。但在,很顯然,這些老板讓員工去讀這本書核心的原因,恐怕還是希望實現"我說什么、你們就去做什么"的效果。

一個的HR者,不僅要具備扎實的專業知識,還需要深入到企業的業務和中,以專業視角來審視企業的業務問題和問題,并通過人力資源方面的方案來解決。這就要求HR者必須深入到業務一線以了解,并定期與老板溝通,及時把握公司的戰略目標和方向。 老板可以顧不上就不問,但HR者不能,因為老板聘請你擔任HR者不是讓你來做顧問的,而是為了解決問題。

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給孩子空間,大于 當了HR才知道,如今的世代,員工需要更多自我成長與發揮能力的空間和機會。完全制定死員工的培育計劃,有時只會抹消員工學習與發展的積極性。 給孩子空間,發展才會無限大。在德國父母的眼中,每個孩子都是的個體。他們既不附屬于家長,也不依賴家長。他們有自己的空間,也具備的思維。所以,德國的孩子多以自我發展為成長目標。而身為父母,只要給予孩子的空間即可。

培訓體系 對員工的行為進行牽引,還要依賴于企業的培訓體系。通過培訓,不僅可以員工為顧客創造價值的核心專長與技能,而且還可以傳遞企業的文化與價值觀,并員工對企業的理解與認同,從而使企業的制度化牽引和文化牽引能夠找到深化的載體和落地的途徑。因此,培訓體系也是企業牽引機制的重要組成部分。

隨著90后、95后進入職場,他們崇尚,,有直截了當的價值觀念,也有非同凡響的創新理念,追求自我價值的實現,對個人的職業忠誠。"那么大,我想去看看"這樣的裸辭現象,在企業中上演。作為員工后盾的HR,想盡辦法,員工的工作,并催生了"員工官"之類的職業,如AirB&B設立了員工全球負責人(Global Head of Employee Experience),和員工部,、等公司也開始關注員工。

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競聘上崗 客觀地講,一個組織中并不是每個人都能適應對工作崗位提出的新要求。所以,無論是對員工個人,還是對于組織而言,都面臨著重新選擇和重新安置的問題。解決這一問題的有效途徑之一就是建立公平有效的競爭上崗制度,全體人員,不論職務高低,貢獻大小,都站在同一起跑線上,重新接受組織的挑選和任用。 競聘上崗制度可以避免或部分人不平衡的心志,有利于強化員工的使命感、責任感;同時也有利于打破因循守舊,固步自封的觀念,摒棄論資排輩的落后的體制。

貴州省人力資源師證時間, 企業人力資源貫穿了矛盾,這些矛盾也有主要矛盾和次要矛盾之分,對于不同的企業和企業的不同發展階段,主要矛盾和次要矛盾是變化的,矛盾的主要方面和次要方面又是可以相互轉化的。 HR各大模塊的工作各有側重點,但是各大模塊是不可分割的,就象生物鏈一樣,任何一個環節的缺失都會影響整個的失衡。HR工作是一個有機的整體,各個環節的工作都必須到位,同時要根據不同的情況,不斷地工作的重點,才能保證人力資源保持良性運作,并支持企業戰略目標的終實現!

市場化配置并不是脫離組織,選人的、原則、程序,仍然要規范,要按規則辦事。組織配置與市場化配置有機結合,才能夠建立有效的企業人才選拔任用機制。 對于企業內部人才選聘而言,企業規模小、人數少,組織配置就夠用了,者對員工很熟悉,搞市場化選聘也是走形式,除了化解個人決策造成的矛盾之外,沒什么正面意義。但大企業就不一樣了,決策者和了解員工的范圍有限,市場化的有利于開拓選用人才的視野,也有利于內部人才的脫穎而出。 從人力資源實踐來看,企業的人力資源既有相對落后的,也有像華為、阿里、等企業實施的人力資源理念,如HR三支柱架構、人才合伙制等,人力資源的效率、效果有強烈的比較價值。這也鑄造了天然的人力資源實驗室,這都為大數據人力資源的彎道超車提供了非常好的發展前景和預期價值。

 貴州省人力資源師證時間, 如果企業員工整體素質不高,或者基礎薄弱,制度不健全,首先要做好規范化、專業化的,建立法理契約,建立良好的組織秩序。此種狀態下,如果盲目搞什么以人為本,可能的結果就是縱容"南郭先生",滋生懶人,好人也慢慢變成了"壞人"。